Dårlig ledelse giver krise i det offentlige
En samtale om krisen i det offentlige: Den offentlige sektor i Danmark er ineffektiv, og trivslen halter. Det skyldes i høj grad en ledelseskrise, som udspringer af ønsket om styringsfiksering i konkurrencestaten. Skal vi vende udviklingen, skal måden at lede på ændres, argumenterer forfatterne i ny bog.
”Jeg har undret mig over bemærkningen ”velkommen bag murerne”, som der blev sagt, da jeg startede i et stort ministerium for mange år siden. Så sidder man der og laver lovgivning og bekendtgørelser, uden at have en følelse af at have fat i de mennesker, som det egentlig handler om. Den følelse lagde jeg som ung fuldmægtig til side, men jeg oplever det stadig i dag som rådgiver i ministerier, styrelser og andre offentlige organisationer. Der er nogle ting i den offentlige sektor, som helt klart kan være bedre”, siger organisationsstrateg Jan Nørgaard.
Ud over erfaring fra centraladministration har cand.scient.pol. Jan Nørgaard arbejdet i 22 år som organisationsstrateg med komplekse problemstillinger og strategier i den offentlige og private sektor. Sammen med professor på Københavns Universitet Lars Bo Kaspersen har han i tre år arbejdet på bogen, Ledelseskrise i konkurrencestaten, som udkom i juli. Her giver forfatterne deres bud på, hvorfor den offentlige sektor er i krise. Magisterbladet har mødt Jan Nørgaard til en samtale om bogens pointer, og hvad man kan gøre for at løse denne krise.
LÆS OGSÅ: Økonomer og jurister dominerer staten
KRISEN
Hvad er det, som er galt med staten? Hvilken krise er der tale om?
Det handler først og fremmest om tre ting. For det første er den politiske dagsorden blevet meget mere kompleks og anspændt, end vi så tidligere. Der stilles nye og komplekse krav, som det politisk-administrative system har vanskeligere ved at håndtere end tidligere. Og den danske befolkning forventer selvfølgelig, at deres regering og embedsmændene skal lede os ud af - eller i det mindste kunne lede i - kaoslignende tilstande, som på mange måder er blevet en blivende tilstand.
For det andet har skiftende regeringer de seneste 25 år følt sig tvunget til at opbygge konkurrencestaten, som svar på den internationale konkurrence, hvor især frygten for kinesernes konkurrencekraft har været en væsentlig drivkraft. Nogle kalder det også nødvendighedens politik. Det, der så er sket, er, at vi nu har to styrende statsformer på samme tid. En velfærdsstat og en konkurrencestat. Velfærdsstaten er opbygget på grundværdierne tryghed, fællesskab og lighed. Konkurrencestaten bygger på helt andre grundværdier nemlig pointkapløb, individualisme og ulighed i den konkurrencelogik. Konkurrencestaten skulle give mere konkurrencekraft, men den grundlæggende værdimodsætning mellem de to statsformer hæmmer fremdrift og målopfyldelse, da værdierne konstant støder mod hinanden på arbejdspladserne – og egentlig også i vores private liv, fordi den strukturelle modsætning er blevet en del af tidsånden, hvilket skaber retnings- og identitetsforvirring for rigtig mange mennesker.
For det tredje: I takt med at resultaterne udebliver over de senere år, har skiftende regeringer i stigende grad sat ind med mere og mere styring, selvom vi i forvejen under velfærdsstaten har opbygget styringsbaseret ledelsesform baseret på love og bekendtgørelser. Men i konkurrencestaten er vores store lovapparat ikke tilstrækkelig, der er kommet et tykt styringslag oven på den regulering, vi har i forvejen. Man går fra den styringsbaserede til en styringsfikseret ledelsesform, hvor man indkøber en masse måle- og styringsværktøjer, for netop at opnå bedre resultater. Problemet er, at den styringsfikserede ledelse rammer direkte ind i professionsværdierne, som udgør fundamentet i velfærdsstaten. Mange professionsuddannede føler sig ikke set, hørt og forstået og har mistet engagement og motivation.
Disse tre ting skaber et uklart ledelses- og samarbejdsrum, hvor trivsel og effektivitet typisk er i bund. Både ledere og medarbejdere føler at de ikke kan få ordentlig fat i kernen i samarbejdet og bruger i stedet tid på skemaer, og har ikke tilstrækkelig tid til borgerne, patienterne, eleverne og de andre kerneopgaver. Konsekvensen er, at der opstår nogle specielle ledelsespositioner, som gør ondt værre.
HØR OGSÅ: P1 Morgen: Djøf'ere dominerer staten (ca. 47 minutter inde i udsendelsen)
Hvad er konsekvenserne af denne detailstyring?
Trivslen falder, og effektiviteten falder, i forhold til hvad den ellers kunne have været med det potentiale, som vi rent faktisk har i den offentlige sektor. Der er slet ikke proportionalitet mellem alle de milliarder af kroner vi investerer i den offentlige sektor og den produktivitet, der kommer ud i den anden ende. Det har Produktivitetskommissionen jo også påpeget, men dog uden at inddrage ledelsesspørgsmålet, som en selvstændig forklaringsfaktor. Nyhedsbilledet er næsten hver dag fyldt med konkrete sager, der i mange tilfælde kan tilskrives det uklare ledelses- og samarbejdsrum, som jo er strukturelt betinget. Ansvaret for det, som den offentlige sektor er sat i verden for, smuldrer og forsvinder. At ledelsen ikke fungerer, kan jo i værste fald betyde, at folk dør af det.
Det ser ikke ud til at stoppe med alle de mærkelige sager, der opstår, men på den anden side er der et stille oprør i gang.
Det springene punkt opstår, når ledere erkender, at de ikke kan holde ud at være i det klare ledelsesrum, når konsekvenserne er mistrivsel og dårlige resultater til skade for både borgere og ansatte. De steder, hvor man ser lederne gør dette, og hvor de siger, at vi er til for borgerne og opbygger substantiel ledelse, der sker også noget særdeles positivt.
Læs også: Økonomer og jurister har magten
Tal fra Moderniseringsstyrelsen viser, at antallet af Djøf’ere stadig stiger i centraladministrationen. Når man snakker detailstyring og ledelseskrise, er det så et udtryk for ”djøfiseringen”, fordi denne måde at lede afspejler Djøf’erens faglighed?
Der er med opbygningen af konkurrencestaten i stigende omfang opstået et uformelt krav om, at ledere i den offentlige sektor skal bruge nogle særlige sprogkoder for at være del af det gode selskab. F.eks. er der mange, der nu taler om ”snorlige løsninger” i departementerne.
Det er ikke Djøf’ernes skyld, men det er noget, som tidsånden har båret med sig, og som er svær at fravige, da det er strukturelt og historisk betinget. Når nu den dominerende ledelsesholdning er, at der skal mere styringsfiksering til, så er det klart, at det er mennesker, der køber ind på den tænkning, som man rekrutterer ind. Man kan sige, at der er opstået en stiafhængig, som af ledelseskulturelle grunde gør det vanskeligt at gå andre veje.
Men flere og flere ledere og medarbejdere giver i åbne og ærlige samtaler udtryk for, at de godt kan se, at den styringsfikserede ledelsesform ikke længere virker effektivt. For det er jo højt uddannede mennesker. Selvom det er utilfredsstillende for mange ledere i de nævnte ledelsespositioner, så er det meget nemmere at blive i dem end at rykke sig fri. Men dem, der virkelig vil noget med deres ledelsesarbejde, tager kampen op mod de herskende værdier og normer i ledelseskulturen og finder nye veje, der giver bedre processer og resultater.
FODBOLDHOLDET
Hvilke konsekvenser får udviklingen med denne faglige ensretning og styringsfiksering?
Det koster. Både økonomisk og menneskeligt. Hvis man bruger en masse energi og penge på at få noget til at virke, som så i praksis viser sig ikke at virke, så får vi jo en meget slap effekt ud af vores skattekroner. Var Danmark et fodboldhold, ville vi være i en situation, hvor sådan ca. syv spillere ud af de 11 på banen er veltrænede og rent faktisk engagerede i at spille. Men de er store individualister, som ikke har lært at spille sammen på et hold. De øvrige fire spillere er halvskadede og kan ikke engang på det individuelle plan være med. Dem, der sidder på bænken er også store individualister. Uden for holdet ser rekrutteringsgrundlaget skidt ud. Der er ca. 800.000 i den erhvervsaktive alder, der ikke kan være med af forskellige grunde. Men hvad værre er, så har holdet en træner, der tror, han på afstand kan lede spillerne til sejr hjemme fra sofaen med en fjernbetjening. Han er ikke interesseret i, hvad der sker på banen, men mere interesseret i store tanker om strategier og visioner uden hold i virkeligheden. Vi har altså en situation, hvor Danmark befinder sig en dårlig konkurrencemæssig situation, selvom målet var mere konkurrencekraft, fremdrift og målopfyldelse. Vi har stadig et kæmpe potentiale, som vi af strukturelle grunde ikke bruger godt nok. Men jo længere tid der går, desto svagere er vi til at få hold til at spille sammen.
Læs også: Danskerne: Djøf’erne har for meget magt
Det virker jo meget logisk, når du her skitserer det. Men hvorfor er der ikke nogen, der har identificeret dette problem noget før og gjort noget ved det?
Det er et rigtig godt spørgsmål. Ledelsesproblemet er jo ikke kun noget, Lars Bo og jeg er optaget af. Det er det, vi hører folk tale om overalt – i bussen, hjemme, blandt venner, til festerne m.v.
”Nu har min leder endnu engang gjort noget fuldstændig kuk kuk ”. Eller, ”nu er min kollega gået ned med stress”. 35.000 danskere er pt. sygemeldt med stress hver dag. Der er noget, som ikke fungerer. Det er der skrevet mange gode bøger og artikler om. Så vidt vi har kunnet se, så er der i litteraturen og analyserne en tendens til, at man enten fokuserer på de individuelle, organisatoriske, samfundsmæssige eller globale spørgsmål. Det betyder, at analyserne mangler noget mellem analyseniveauerne. Vi har forsøgt at få helheden med i vores analyse, men det er der selvfølgelig også andre der har gjort, men jeg har endnu ikke set nogle, der har skrevet det på den måde, vi har gjort det på.
I modsætningen mellem konkurrencestatens og velfærdsstatens værdier er der gået noget meget vigtigt tabt. Noget, som tidligere har kendetegnet Danmark. Det er et stort emne, men vi snakker f.eks. ikke længere så ofte om noget, der berører os alle sammen på én gang. Vi reducerer snakken til et spørgsmål om mine egne behov som individ eller individernes behov i professionelle og private kontekster.
Når vi ikke har noget fælles holdbart at holde os til, kommer vi nemt til at sige til os selv, at det nok bare er mig, der er noget galt med, når der er problemer og udfordringer. Hvis jeg ikke kan løbe hurtigt nok og opnå de point, jeg skal have, er det nok, fordi jeg ikke træner nok, så må jeg være endnu mere konkurrencefikseret og få en stærkere kampgejst ind i mit ego. Eller på den anden side. Hvis ikke naboen klarer sig godt nok, så må de jo bare tage sig sammen og komme op på konkurrencehesten. Der er en tendens til, at vi reducerer væsentlige samfundsmæssige og organisatoriske problemer, der er strukturelt betingede, til individniveau. Det, tror jeg, er en hovedårsag til, at vi som ledere - og samfund - ikke får gjort noget gennemgribende ved denne ulykkelige historiske fælde, vi er fanget i nu. Mange af dem, som har magten til at gøre noget ved problemet, er selv en del af den ledelses- og karriereideologi, som producerer problemerne. Da vi i konkurrencestaten konstant mangler tid, har vi heller ikke tiden til at stoppe op og tale om det. I stedet går vi reform amok. Kom så, mere fart på. Jo hurtigere vi gør det, jo bedre er det. I den styringsfikserede ledelsesform er det ekstra løn i form af bonus, vi taler om. Det er en indgroet tro på, at denne måde at lede på virker.
Læs også: Magtelitens kendetegn = Mand✓ Djøf’er✓ Nordsjælland✓ Kedelig✓
LØSNINGEN
Så der skal altså indføres en helt anden måde at lede på. Der argumenterer i jo i bogen for at indføre substantiel ledelse. Hvordan adskiller den sig fra den nuværende ledelsesform i konkurrencestaten?
Som vi har været inde på så er den dominerende ledelsesform i dag kendetegnet ved, at man leder på afstand og har fokus på skemaer og målinger. Kort sagt gør den substantielle det modsatte, idet lederen går ind og bruger den energi, der er i værdimodsætningerne mellem konkurrence- og velfærdsstat. Det kan være meget krævende, og derfor siger vi også, at det er meget værre at tænke på dæmoner ind at gå ind og opløse dem i direkte dialog med de mennesker, der befinder sig i det uklare og modsætningsfyldte ledelses- og samarbejdsrum. Den substantielle ledere bruger ikke blot sin faglighed, men bruger alt det lederen har i sig som menneske. Det vil sige, at substantielle ledere ved, at der ikke findes en opskrift på den ledelse, der passer til den enkelte leder. De skal finde den udgave af sig selv, som de tror på virker i lederrollen, og så skal lederen gøre 100 procent % op med sig selv om vedkommende vil være leder eller ikke. Du kan ikke være lidt leder.
Den substantielle leder har fokus på 1) Opgaven, som organisationen er sat i verden for at løse. 2) Relationerne, som er i og uden for organisationen, omkring opgaven. 3) At opnå psykologisk ro og strategisk retning i og uden for organisationens virke. Det handler om tryghed, prioriteringer og effektivitet.
At vi er havnet en i denne situation er jo troen på, at kvalitetsmålinger og styringsfiksering gennem detailstyring og effektiviseringsværktøjer skal gøre Danmark konkurrencedygtig. Er det realistisk at tro på, at hvis man ændrer denne ledelsesstil til substantiel ledelse, så bliver den offentlige sektor også mere effektiv?
Ja, det er jeg ikke et sekund i tvivl om. Vi har tidligere i historien vist, at vi kan skabe et ledelses- og samarbejdsrum, hvor vi kan være uenige på en intelligent måde. Det bliver et bedre fodboldhold, hvis træneren er interesseret i fodboldspillet, og synes det er spændende, i stedet for at sidde hjemme i sofaen og styre spillet med fjernkontrollen. Der er bevis for, at højere tillid i samarbejdet giver højere produktivitet. Når flere mennesker er samlet om et meningsfuldt stykke arbejde, som jo er tilfældet i offentlige organisationer, skal man have synergi ud af det. Ellers giver det jo ikke mening af have organisationer. Derfor har vi brug for rundbordspædagogik, hvor vi bruger hinandens potentialer, for så får vi langt højere effektivitet. Vi skal have fat i den glæde, der er forbundet med at gøre noget substantielt sammen med andre. Den skal vi også bruge i strategiarbejdet.
Man skal altså slippe noget af den detailstyring, som der eller er blevet fokuseret på at implementere i hele den offentlige sektor gennem de senere år?
Ja, ingen tvivl om det. Det er en væsentlig forudsætning for at nye ledelses- og samarbejdsrum kan opbygges overalt i Dannmark. Folk vil jo gerne bruge deres faglighed og give den gas. For mange er konkurrence sjovt, når den enkeltes kompetencer anvendes rigtigt, og fodboldbanen ikke er for lille. Det er ikke anarkisme, som fortalere for den styringsfikserede ledelse måske vil sige. Det er faktisk ud fra den tænkning, vi har bygget vores velfærdsstat op. Det er først inden for de seneste 20-25 år, at der er lagt et lag med styringsfiksering ind over arbejdsprocessen, hvor man indskrænker handlerummet, for dem der udfører arbejdet, som derfor mister motivationen. Har man ikke motivation og engagement, kan man naturligvis ikke rykke og f.eks. gøre syge mennesker raske. Der skal naturligvis være mål og målinger, men det skal bygges op nedefra med mening og ikke som top-down styret modeller inde bag murerne uden reel involvering.
Læs også: Kommissærgangen
Er der kommet for meget fokus på økonomi i måden at styre staten på?
Ja, absolut. Man reducerer en række problemstillinger til rene økonomiske spørgsmål. Det er en af de store udfordringer. Det er afgørende at involvere forskelligheder, så vi får flere og konkurrerende perspektiver på problemstillingerne. Verden er blevet så uforudsigelig og kompleks, at vi bliver nødt til at have flere fagligheder om det samme bord for at finde innovative løsninger, der indeholder trivsel, og som giver de ønskede resultater. Det er f.eks. en problemstilling, at humanisterne ikke har en stærkere ledelsesmæssig placering i dag. Det ligger jo netop i humaniora at tænke på tværs og forstå forskellighederne. De humanistiske værdier bliver trængt af forskellige grunde, fordi økonomien fylder så meget. Hvis vi skal finde en vej ud af værdimodsætningen i det uklare ledelses- og samarbejdsrum, skal humanisterne meget mere på banen. De skal ikke blot inviteres af dem, der har magten i dag. Jeg håber også, at de i endnu højere grad melder sig selv, for Danmark har brug for det.
Læs også artiklen ”Jurister og økonomer sætter sig tungt på staten” i Magisterbladet nr. 9 2015
Ud over erfaring fra centraladministration har cand.scient.pol. Jan Nørgaard arbejdet i 22 år som organisationsstrateg med komplekse problemstillinger og strategier i den offentlige og private sektor. Sammen med professor på Københavns Universitet Lars Bo Kaspersen har han i tre år arbejdet på bogen, Ledelseskrise i konkurrencestaten, som udkom i juli. Her giver forfatterne deres bud på, hvorfor den offentlige sektor er i krise. Magisterbladet har mødt Jan Nørgaard til en samtale om bogens pointer, og hvad man kan gøre for at løse denne krise.
LÆS OGSÅ: Økonomer og jurister dominerer staten
KRISEN
Hvad er det, som er galt med staten? Hvilken krise er der tale om?
Det handler først og fremmest om tre ting. For det første er den politiske dagsorden blevet meget mere kompleks og anspændt, end vi så tidligere. Der stilles nye og komplekse krav, som det politisk-administrative system har vanskeligere ved at håndtere end tidligere. Og den danske befolkning forventer selvfølgelig, at deres regering og embedsmændene skal lede os ud af - eller i det mindste kunne lede i - kaoslignende tilstande, som på mange måder er blevet en blivende tilstand.
For det andet har skiftende regeringer de seneste 25 år følt sig tvunget til at opbygge konkurrencestaten, som svar på den internationale konkurrence, hvor især frygten for kinesernes konkurrencekraft har været en væsentlig drivkraft. Nogle kalder det også nødvendighedens politik. Det, der så er sket, er, at vi nu har to styrende statsformer på samme tid. En velfærdsstat og en konkurrencestat. Velfærdsstaten er opbygget på grundværdierne tryghed, fællesskab og lighed. Konkurrencestaten bygger på helt andre grundværdier nemlig pointkapløb, individualisme og ulighed i den konkurrencelogik. Konkurrencestaten skulle give mere konkurrencekraft, men den grundlæggende værdimodsætning mellem de to statsformer hæmmer fremdrift og målopfyldelse, da værdierne konstant støder mod hinanden på arbejdspladserne – og egentlig også i vores private liv, fordi den strukturelle modsætning er blevet en del af tidsånden, hvilket skaber retnings- og identitetsforvirring for rigtig mange mennesker.
For det tredje: I takt med at resultaterne udebliver over de senere år, har skiftende regeringer i stigende grad sat ind med mere og mere styring, selvom vi i forvejen under velfærdsstaten har opbygget styringsbaseret ledelsesform baseret på love og bekendtgørelser. Men i konkurrencestaten er vores store lovapparat ikke tilstrækkelig, der er kommet et tykt styringslag oven på den regulering, vi har i forvejen. Man går fra den styringsbaserede til en styringsfikseret ledelsesform, hvor man indkøber en masse måle- og styringsværktøjer, for netop at opnå bedre resultater. Problemet er, at den styringsfikserede ledelse rammer direkte ind i professionsværdierne, som udgør fundamentet i velfærdsstaten. Mange professionsuddannede føler sig ikke set, hørt og forstået og har mistet engagement og motivation.
Disse tre ting skaber et uklart ledelses- og samarbejdsrum, hvor trivsel og effektivitet typisk er i bund. Både ledere og medarbejdere føler at de ikke kan få ordentlig fat i kernen i samarbejdet og bruger i stedet tid på skemaer, og har ikke tilstrækkelig tid til borgerne, patienterne, eleverne og de andre kerneopgaver. Konsekvensen er, at der opstår nogle specielle ledelsespositioner, som gør ondt værre.
HØR OGSÅ: P1 Morgen: Djøf'ere dominerer staten (ca. 47 minutter inde i udsendelsen)
Hvad er konsekvenserne af denne detailstyring?
Trivslen falder, og effektiviteten falder, i forhold til hvad den ellers kunne have været med det potentiale, som vi rent faktisk har i den offentlige sektor. Der er slet ikke proportionalitet mellem alle de milliarder af kroner vi investerer i den offentlige sektor og den produktivitet, der kommer ud i den anden ende. Det har Produktivitetskommissionen jo også påpeget, men dog uden at inddrage ledelsesspørgsmålet, som en selvstændig forklaringsfaktor. Nyhedsbilledet er næsten hver dag fyldt med konkrete sager, der i mange tilfælde kan tilskrives det uklare ledelses- og samarbejdsrum, som jo er strukturelt betinget. Ansvaret for det, som den offentlige sektor er sat i verden for, smuldrer og forsvinder. At ledelsen ikke fungerer, kan jo i værste fald betyde, at folk dør af det.
Det ser ikke ud til at stoppe med alle de mærkelige sager, der opstår, men på den anden side er der et stille oprør i gang.
Det springene punkt opstår, når ledere erkender, at de ikke kan holde ud at være i det klare ledelsesrum, når konsekvenserne er mistrivsel og dårlige resultater til skade for både borgere og ansatte. De steder, hvor man ser lederne gør dette, og hvor de siger, at vi er til for borgerne og opbygger substantiel ledelse, der sker også noget særdeles positivt.
Læs også: Økonomer og jurister har magten
Tal fra Moderniseringsstyrelsen viser, at antallet af Djøf’ere stadig stiger i centraladministrationen. Når man snakker detailstyring og ledelseskrise, er det så et udtryk for ”djøfiseringen”, fordi denne måde at lede afspejler Djøf’erens faglighed?
Der er med opbygningen af konkurrencestaten i stigende omfang opstået et uformelt krav om, at ledere i den offentlige sektor skal bruge nogle særlige sprogkoder for at være del af det gode selskab. F.eks. er der mange, der nu taler om ”snorlige løsninger” i departementerne.
Det er ikke Djøf’ernes skyld, men det er noget, som tidsånden har båret med sig, og som er svær at fravige, da det er strukturelt og historisk betinget. Når nu den dominerende ledelsesholdning er, at der skal mere styringsfiksering til, så er det klart, at det er mennesker, der køber ind på den tænkning, som man rekrutterer ind. Man kan sige, at der er opstået en stiafhængig, som af ledelseskulturelle grunde gør det vanskeligt at gå andre veje.
Men flere og flere ledere og medarbejdere giver i åbne og ærlige samtaler udtryk for, at de godt kan se, at den styringsfikserede ledelsesform ikke længere virker effektivt. For det er jo højt uddannede mennesker. Selvom det er utilfredsstillende for mange ledere i de nævnte ledelsespositioner, så er det meget nemmere at blive i dem end at rykke sig fri. Men dem, der virkelig vil noget med deres ledelsesarbejde, tager kampen op mod de herskende værdier og normer i ledelseskulturen og finder nye veje, der giver bedre processer og resultater.
FODBOLDHOLDET
Hvilke konsekvenser får udviklingen med denne faglige ensretning og styringsfiksering?
Det koster. Både økonomisk og menneskeligt. Hvis man bruger en masse energi og penge på at få noget til at virke, som så i praksis viser sig ikke at virke, så får vi jo en meget slap effekt ud af vores skattekroner. Var Danmark et fodboldhold, ville vi være i en situation, hvor sådan ca. syv spillere ud af de 11 på banen er veltrænede og rent faktisk engagerede i at spille. Men de er store individualister, som ikke har lært at spille sammen på et hold. De øvrige fire spillere er halvskadede og kan ikke engang på det individuelle plan være med. Dem, der sidder på bænken er også store individualister. Uden for holdet ser rekrutteringsgrundlaget skidt ud. Der er ca. 800.000 i den erhvervsaktive alder, der ikke kan være med af forskellige grunde. Men hvad værre er, så har holdet en træner, der tror, han på afstand kan lede spillerne til sejr hjemme fra sofaen med en fjernbetjening. Han er ikke interesseret i, hvad der sker på banen, men mere interesseret i store tanker om strategier og visioner uden hold i virkeligheden. Vi har altså en situation, hvor Danmark befinder sig en dårlig konkurrencemæssig situation, selvom målet var mere konkurrencekraft, fremdrift og målopfyldelse. Vi har stadig et kæmpe potentiale, som vi af strukturelle grunde ikke bruger godt nok. Men jo længere tid der går, desto svagere er vi til at få hold til at spille sammen.
Læs også: Danskerne: Djøf’erne har for meget magt
Det virker jo meget logisk, når du her skitserer det. Men hvorfor er der ikke nogen, der har identificeret dette problem noget før og gjort noget ved det?
Det er et rigtig godt spørgsmål. Ledelsesproblemet er jo ikke kun noget, Lars Bo og jeg er optaget af. Det er det, vi hører folk tale om overalt – i bussen, hjemme, blandt venner, til festerne m.v.
”Nu har min leder endnu engang gjort noget fuldstændig kuk kuk ”. Eller, ”nu er min kollega gået ned med stress”. 35.000 danskere er pt. sygemeldt med stress hver dag. Der er noget, som ikke fungerer. Det er der skrevet mange gode bøger og artikler om. Så vidt vi har kunnet se, så er der i litteraturen og analyserne en tendens til, at man enten fokuserer på de individuelle, organisatoriske, samfundsmæssige eller globale spørgsmål. Det betyder, at analyserne mangler noget mellem analyseniveauerne. Vi har forsøgt at få helheden med i vores analyse, men det er der selvfølgelig også andre der har gjort, men jeg har endnu ikke set nogle, der har skrevet det på den måde, vi har gjort det på.
I modsætningen mellem konkurrencestatens og velfærdsstatens værdier er der gået noget meget vigtigt tabt. Noget, som tidligere har kendetegnet Danmark. Det er et stort emne, men vi snakker f.eks. ikke længere så ofte om noget, der berører os alle sammen på én gang. Vi reducerer snakken til et spørgsmål om mine egne behov som individ eller individernes behov i professionelle og private kontekster.
Når vi ikke har noget fælles holdbart at holde os til, kommer vi nemt til at sige til os selv, at det nok bare er mig, der er noget galt med, når der er problemer og udfordringer. Hvis jeg ikke kan løbe hurtigt nok og opnå de point, jeg skal have, er det nok, fordi jeg ikke træner nok, så må jeg være endnu mere konkurrencefikseret og få en stærkere kampgejst ind i mit ego. Eller på den anden side. Hvis ikke naboen klarer sig godt nok, så må de jo bare tage sig sammen og komme op på konkurrencehesten. Der er en tendens til, at vi reducerer væsentlige samfundsmæssige og organisatoriske problemer, der er strukturelt betingede, til individniveau. Det, tror jeg, er en hovedårsag til, at vi som ledere - og samfund - ikke får gjort noget gennemgribende ved denne ulykkelige historiske fælde, vi er fanget i nu. Mange af dem, som har magten til at gøre noget ved problemet, er selv en del af den ledelses- og karriereideologi, som producerer problemerne. Da vi i konkurrencestaten konstant mangler tid, har vi heller ikke tiden til at stoppe op og tale om det. I stedet går vi reform amok. Kom så, mere fart på. Jo hurtigere vi gør det, jo bedre er det. I den styringsfikserede ledelsesform er det ekstra løn i form af bonus, vi taler om. Det er en indgroet tro på, at denne måde at lede på virker.
Læs også: Magtelitens kendetegn = Mand✓ Djøf’er✓ Nordsjælland✓ Kedelig✓
LØSNINGEN
Så der skal altså indføres en helt anden måde at lede på. Der argumenterer i jo i bogen for at indføre substantiel ledelse. Hvordan adskiller den sig fra den nuværende ledelsesform i konkurrencestaten?
Som vi har været inde på så er den dominerende ledelsesform i dag kendetegnet ved, at man leder på afstand og har fokus på skemaer og målinger. Kort sagt gør den substantielle det modsatte, idet lederen går ind og bruger den energi, der er i værdimodsætningerne mellem konkurrence- og velfærdsstat. Det kan være meget krævende, og derfor siger vi også, at det er meget værre at tænke på dæmoner ind at gå ind og opløse dem i direkte dialog med de mennesker, der befinder sig i det uklare og modsætningsfyldte ledelses- og samarbejdsrum. Den substantielle ledere bruger ikke blot sin faglighed, men bruger alt det lederen har i sig som menneske. Det vil sige, at substantielle ledere ved, at der ikke findes en opskrift på den ledelse, der passer til den enkelte leder. De skal finde den udgave af sig selv, som de tror på virker i lederrollen, og så skal lederen gøre 100 procent % op med sig selv om vedkommende vil være leder eller ikke. Du kan ikke være lidt leder.
Den substantielle leder har fokus på 1) Opgaven, som organisationen er sat i verden for at løse. 2) Relationerne, som er i og uden for organisationen, omkring opgaven. 3) At opnå psykologisk ro og strategisk retning i og uden for organisationens virke. Det handler om tryghed, prioriteringer og effektivitet.
At vi er havnet en i denne situation er jo troen på, at kvalitetsmålinger og styringsfiksering gennem detailstyring og effektiviseringsværktøjer skal gøre Danmark konkurrencedygtig. Er det realistisk at tro på, at hvis man ændrer denne ledelsesstil til substantiel ledelse, så bliver den offentlige sektor også mere effektiv?
Ja, det er jeg ikke et sekund i tvivl om. Vi har tidligere i historien vist, at vi kan skabe et ledelses- og samarbejdsrum, hvor vi kan være uenige på en intelligent måde. Det bliver et bedre fodboldhold, hvis træneren er interesseret i fodboldspillet, og synes det er spændende, i stedet for at sidde hjemme i sofaen og styre spillet med fjernkontrollen. Der er bevis for, at højere tillid i samarbejdet giver højere produktivitet. Når flere mennesker er samlet om et meningsfuldt stykke arbejde, som jo er tilfældet i offentlige organisationer, skal man have synergi ud af det. Ellers giver det jo ikke mening af have organisationer. Derfor har vi brug for rundbordspædagogik, hvor vi bruger hinandens potentialer, for så får vi langt højere effektivitet. Vi skal have fat i den glæde, der er forbundet med at gøre noget substantielt sammen med andre. Den skal vi også bruge i strategiarbejdet.
Man skal altså slippe noget af den detailstyring, som der eller er blevet fokuseret på at implementere i hele den offentlige sektor gennem de senere år?
Ja, ingen tvivl om det. Det er en væsentlig forudsætning for at nye ledelses- og samarbejdsrum kan opbygges overalt i Dannmark. Folk vil jo gerne bruge deres faglighed og give den gas. For mange er konkurrence sjovt, når den enkeltes kompetencer anvendes rigtigt, og fodboldbanen ikke er for lille. Det er ikke anarkisme, som fortalere for den styringsfikserede ledelse måske vil sige. Det er faktisk ud fra den tænkning, vi har bygget vores velfærdsstat op. Det er først inden for de seneste 20-25 år, at der er lagt et lag med styringsfiksering ind over arbejdsprocessen, hvor man indskrænker handlerummet, for dem der udfører arbejdet, som derfor mister motivationen. Har man ikke motivation og engagement, kan man naturligvis ikke rykke og f.eks. gøre syge mennesker raske. Der skal naturligvis være mål og målinger, men det skal bygges op nedefra med mening og ikke som top-down styret modeller inde bag murerne uden reel involvering.
Læs også: Kommissærgangen
Er der kommet for meget fokus på økonomi i måden at styre staten på?
Ja, absolut. Man reducerer en række problemstillinger til rene økonomiske spørgsmål. Det er en af de store udfordringer. Det er afgørende at involvere forskelligheder, så vi får flere og konkurrerende perspektiver på problemstillingerne. Verden er blevet så uforudsigelig og kompleks, at vi bliver nødt til at have flere fagligheder om det samme bord for at finde innovative løsninger, der indeholder trivsel, og som giver de ønskede resultater. Det er f.eks. en problemstilling, at humanisterne ikke har en stærkere ledelsesmæssig placering i dag. Det ligger jo netop i humaniora at tænke på tværs og forstå forskellighederne. De humanistiske værdier bliver trængt af forskellige grunde, fordi økonomien fylder så meget. Hvis vi skal finde en vej ud af værdimodsætningen i det uklare ledelses- og samarbejdsrum, skal humanisterne meget mere på banen. De skal ikke blot inviteres af dem, der har magten i dag. Jeg håber også, at de i endnu højere grad melder sig selv, for Danmark har brug for det.
Læs også artiklen ”Jurister og økonomer sætter sig tungt på staten” i Magisterbladet nr. 9 2015
