Derfor er det så svært at bryde vaner – men her er hvad kommunikatører kan gøre

Det er kombinationen af identitet, følelsen af at miste kompetence og de sociale omgivelser, der gør det svært at ændre vaner eller gennemføre forandringer. Derfor kræver det en meget konkret og systematisk tilgang fra kommunikatører og ledere, hvis de skal brydes med succes.

Det forklarer Michael Pedersen, Associate Professor ved Department of Business, Humanities and Law på Copenhagen Business School. 
Han, der i sin forskning blandt andet har fokuseret på med vaner og vaners betydning for forandringsprojekter, peger på, at kommunikatørernes rolle i forandringsprocesser er helt central og kræver et dobbelt blik: Nemlig på hvorfor og hvordan.

Den klassiske fælde

Ifølge Michael Pedersen er det en klassisk fælde i forandringsprojekter, at der bliver lagt for stor vægt på at kommunikere, hvorfor en forandring er vigtig, og for lidt vægt på, hvordan forandringen rent faktisk skal gennemføres.

“Mange tror, at hvis man forstår hvorfor, så følger handlingen af sig selv. Men hvis ikke der er klare anvisninger på, hvordan forandringen skal ske, så kommer folk til at famle i blinde,” siger han.

Han understreger derfor, at kommunikatører skal gøre mere end at motivere og forklare rationalet bag en forandring. De skal konkretisere, hvordan forandringen skal udføres og gerne ned til de små skridt i hverdagen. 

“Når ‘hvordan’ mangler, risikerer projekter at kuldsejle, selv om alle er enige om det overordnede mål,” siger Michael Pedersen.
Hvis organisationen eksempelvis ønsker at indføre et nyt kompetenceområde, skal det oversættes til præcise og afgrænsede handlinger i praksis.

“Det handler om at gøre forandringen håndgribelig. Sig ikke bare: “Vi skal lære spansk”. Sig: “Hver dag fra 14.15 til 14.30 øver vi sammen,” siger Michael Pedersen.

Vaner som identitet

Men, forklarer Michael Pedersen, vaner er langt mere end automatiske rutiner. De er dybt forankrede dispositioner, der hænger tæt sammen med både identitet og faglighed.

“Vaner er ikke bare noget, vi gør. De er også en del af, hvem vi er. Det gør det svært at ændre dem,” siger han.

Ifølge Michael Pedersen tager vi vores egne vaner på som “faglige briller”. Disse briller former, hvordan vi ser og håndterer verden omkring os. Han giver et eksempel:

“En kommunikatør ser måske verden gennem et filter af sprog, billeder og fortællinger, mens en programmør ser systemer og koder. Når der stilles krav om at ændre noget, kan det opleves som et angreb på identiteten.”

Han fremhæver en konkret forandring i hjemmeplejen, hvor medarbejdernes opgave blev ændret fra at “yde omsorg” til at “træne borgeren i selv at tage strømper på”. For mange føltes det som et brud på det, de forbandt med deres faglige identitet.

“Der var hjemmeplejere, der sagde, at det ikke var derfor, de gik ind i faget. De ville give omsorg og ikke coache,” siger Michael Pedersen og tilføjer:

“Pointen er, at når nogen siger, at man skal ændre sin måde at arbejde på, kan det føles, som om de også beder én om at ændre, hvem man er.” 

Dermed er vaner et spejl af både faglighed og selvopfattelse.
“Derfor er det vigtigt, at kommunikatører forstår og adresserer de identitetsdimensioner, der ligger i forandringer. Ellers risikerer projekterne at blive mødt med modstand, der ikke kun handler om modstand mod forandring, men også om frygten for at miste sig selv,” siger han.

Omgivelsernes rolle

Dertil kommer, at omgivelserne, ifølge Michael Pedersen, er helt afgørende for, om en forandring lykkes. 

Det er ikke nok at beslutte sig for at ændre en vane. De fysiske og sociale rammer skal også tilpasses og støtte de nye handlinger.
Han fremhæver et eksempel fra åbne kontorlandskaber, hvor fokusarbejde ofte bliver forstyrret af kolleger.

“Hvis man vil ændre på en vane som at forstyrre hinanden, hjælper det ikke at aftale, at nu må vi ikke forstyrre hinanden. Det holder typisk kun i kort tid. Der skal skabes konkrete signaler i omgivelserne, der minder folk om den nye praksis,” siger han.

Et eksempel er et “fokustidssystem” med røde lamper, der tydeligt markerer, hvornår kolleger skal undgå at afbryde hinanden. 
På den måde flyttes ansvaret for afbrydelser fra den enkelte, der bliver forstyrret, til hele gruppen, der skal respektere signalet.

Tilbagefald og inkompetence

Trods stor viden om, hvad der skal til for at ændre vaner, så viser erfaringer, at det ofte er svært. Det er der især to afgørende årsager til det, forklarer Michael Pedersen.

Som allerede nævnt: Når vaner ændres, påvirkes den enkeltes selvforståelse. Det kan føles som et indgreb i, hvem man er, og især hvis forandringen er pålagt udefra.

“For nogle vil det ikke bare føles som en ændring af opgaver eller måder at gøre tingene på, men som en ændring af hele deres formål,” siger han.

Den anden årsag handler om, at nye vaner næsten altid indebærer en periode, hvor man føler sig usikker og dårligere end før.

“Følelsen af inkompetence kan være så ubehagelig, at mange giver op. Og mange glemmer at tale om, at den fase med usikkerhed og tvivl er helt naturlig,” siger Michael Pedersen.

Selv med alle disse forklaringer står spørgsmålet stadig tilbage: Hvorfor er det så svært at ændre vaner? 

“Det er et spørgsmål, som er blevet forsøgt besvaret meget, meget længe… Jeg tror, at svaret skal findes i at vaner er bundet op på både identitet, kompetence og sociale relationer. Når vaner ændres, ændres også vores oplevelse af, hvem vi er, hvad vi kan, og hvordan vi hænger sammen med andre,” siger Michael Pedersen, der fortsætter:

“Mange undervurderer, hvor meget det sociale miljø og de fysiske rammer understøtter, eller modarbejder, de nye vaner. Derfor er forandring sjældent bare et spørgsmål om vilje. Det er et spørgsmål om at forstå og justere alle de lag, som vanerne er vævet ind i.”