Fra forandringstrang til forandringstvang: Jeg har ikke noget imod forandringer, men…

Har du oplevelsen af, at den ene forandring på din arbejdsplads afløser den anden?

Har du mistet overblikket over de forandringer, der er i gang?

Har du taget dig selv i at lukke ørene og vente på, at det går over, når chefen fortæller om de kommende organisationsændringer?

Så er du ikke alene. Slet ikke hvis du arbejder i Danmark. En undersøgelse på tværs af europæiske lande viser nemlig, at danske medarbejdere scorer allerhøjst på at have oplevet væsentlige omstruktureringer de seneste år. Hele 46 procent af danske medarbejdere svarer ja til dette, mens det europæiske gennemsnit er på godt og vel 23 procent.

Skal vi fejre eller begræde vores førsteplads i organisatoriske forandringer? 

Vi er altså vilde med organisatoriske forandringer i Danmark. Men inden vi hejser flaget og bager en kage for at fejre vores førsteplads, bør vi se lidt nærmere på forskningen i organisatoriske forandringer.

Jeg er bekymret for, at vi har glemt, at organisatoriske forandringer har en pris, og at omkostningerne ikke så sjældent overstiger fordelene.

Det undrer mig, at vi ikke hører mere om de negative konsekvenser af forandringer, når forskningen er rimelig solid på området.

Men måske direktørens tale virker lidt mindre motiverende, hvis der er indlagt en disclaimer om, hvad medarbejderne også kan forvente at få med i posen udover forandringens lovende synergier, optimeringer og konkurrencefordele.

Forandringer har bivirkninger

Lad mig derfor give en mere ærlig, men knap så motiverende præsentation af de organisatoriske forandringer, du og din arbejdsplads står overfor eller står midt i.

Som en medicinsk pille har organisatoriske forandringer både gode virkninger (som fx bedre løsning af arbejdsopgaverne, innovation og læring), men i lige så høj grad – og måske endda i endnu højere grad - bivirkninger. I hvert fald når det kommer til medarbejdernes helbred.

En lang række studier viser, at organisatoriske forandringer øger risikoen for, at medarbejderne udvikler hjerte-kar-sygdomme, har øget brug af psykofarmaka (fx antidepressiv medicin og sovemedicin), oplever øget arbejdstempo, langtidssygefravær, mistrivsel og konflikter, og flere vil opleve lavere engagement og produktivitet.

Selvom der er tale om en øget risiko, og at alle medarbejdere derfor selvfølgelig ikke vil opleve alle eller nogle af bivirkningerne, er det ikke desto mindre alvorlige bivirkninger både for det enkelte menneske og for arbejdspladsen.

Måske vi skal til at have advarselsskilte på organisatoriske forandringer ligesom på cigaretpakker?

Spøg til side. Alle forandringer er heldigvis forskellige, og man kan gøre meget for at skabe sundere forandringer. Mere om det senere.

Nu først til spørgsmålet: Hvorfor påvirker organisatoriske forandringer vores helbred i en grad, så vi kan blive syge?

Skiltet på døren og hvad det kan lære os om forandringer

Et enkelt svar fra forskningen på dette spørgsmål er, at forandringer indeholder en lang række usikkerheder, og at usikkerheden slider på os:

• Kan jeg beholde mit job?
• Kan jeg finde ud af de nye opgaver?
• Det nye IT-system?
• Kan jeg arbejde sammen med de nye kollegaer, og vil de kunne lide mig?
• Og hvad med den nye chef?

Derudover vil mange medarbejdere også opleve en større ubalance mellem krav og ressourcer, mens forandringerne kører, for driften må jo ikke gå ned, selvom forandringerne trækker veksler på medarbejdernes tid, energi og fokus.

Men behøver det være sådan? Ikke nødvendigvis. 

I hvert fald ikke for medarbejderne i denne butik, som jeg ofte passerer på min cykeltur.

En dag var døren lukket, og der hang et skilt med følgende tekst:

”På grund af omforandringer holder butikken midlertidigt lukket! På gensyn om ca. 1 måned!”

Skadet af mit professionelle virke som forsker og organisationspsykolog, tog jeg et billede af skiltet, og jeg viser det ofte, når jeg holder oplæg om forandringer for ledere og medarbejdere.

For selvom budskabet er taget fra virkeligheden, er det meget, meget langt fra den virkelighed, de medarbejdere og ledere, jeg møder i offentlige og private virksomheder. 

Lad os dvæle lidt ved teksten på skiltet for at forstå, hvorfor der oftest lyder både suk og latter, når jeg viser billedet.

Hvorfor er det, at vi oplever teksten på skiltet så komisk og næsten uforståelig, og hvad kan den lære os om den virkelighed, vi andre gør organisatoriske forandringer i?

Vi holder lukket, mens vi forandrer

For det første er det helt utænkeligt, at en ”almindelig” organisation ville holde lukket i en længere periode på grund af organisatoriske forandringer.

Heller ikke selvom om dette kunne give medarbejderne den nødvendige tid og overskud til at involvere sig i forandringen og sammen med ledelsen finde de bedste løsninger samt lære de nye arbejdsgange eller kollegaer at kende en smule, INDEN man igen slog dørene op igen for kunderne, borgerne, studerende, patienter etc.  

Det ville skabe en bedre balance mellem krav og ressourcer og dermed slide mindre på medarbejdernes og mellemledernes helbred.

Skiltet indeholder også en sjælden set realisme: Vi er faktisk ikke helt sikre på, hvornår vi præcist er i mål med forandringen.

Vi satser på, at vi er færdige om en måneds tid, så kig forbi igen deromkring. For det er jo sådan, det er.

Organisatoriske forandringer følger sjældent den plan, der er lavet på papiret. Nye og uforudsete problemer og muligheder opstår, og ting tager længere tid, end vi naivt håbede, da tidsplanen blev lavet. For sådan ER organisatoriske forandringer jo.

Jeg tror, at vi ville få færre bivirkninger, hvis vi rent faktisk tog afsæt i realiteterne fremfor mod bedrevidende at holde fast i vores ønsker om en virkelighed, der aldrig indfinder sig.   

Sidst men ikke mindst indeholder skiltet også en dejlig ærlighed, som sjældent findes i de fancy PowerPoint-præsentationer og strategiseminarer om forandringsledelse.

I tekstens kommunikeres det nøgternt, at der ikke bare er tale om forandringer. Men om omforandringer. Altså ændringer af ændringer med ændringer på. Det er da klar tale.  

Forandringer er lig med læring. Og læring tager tid

Skiltet hang på døren til en genbrugsbutik, som mestendels er drevet af frivillige kræfter. Butikken skal ikke generere overskud til aktionærer (men dog til mennesker i nød).

Ligeledes er konsekvenserne af en lukket butik heller et synligt spørgsmål om liv eller død, som hvis hjertekirurgisk afdeling holdt lukket en måned, mens nye IT-systemener indkøres, omstruktureringer implementeres, og afdelinger sammenlægges. Bevares.

MEN det udelukker ikke, at vi ikke kan lære noget af skiltet på døren og om ikke andet reflektere over vores egen virkelighed og måder at gøre organisatoriske forandringer.

Behøver vi at acceptere, at genbrugsbutikkens virkelighed er så uendelig langt væk fra vores? At vi tager for givet, at vi selvfølgelig skal lære de nye arbejdsgange, det nye IT-system, de nye procedurer, de nye kollegaer og den nye chef at kende, mens produktiviteten som minimum skal opretholdes.

Et overset aspekt ved organisatoriske forandringer er, at de forudsætter, at vi gør noget andet i morgen, end vi gør i dag. Ellers ville det jo ikke være en forandring.

Men min erfaring er, at mange arbejdspladser skal have hjælp til at forstå og handle på denne selvindlysende pointe, hvormed læringsdimensionen tænkes alvorligt ind i forandringsstrategien.  

Forandringer tager tid, for læring og opbygning af nye relationer tager tid. Men måske vi ville spare en masse tid ved at skynde os langsomt.

Tænk engang, hvis andre arbejdspladser også kunne holde ”butikken” lukket bare et par dage, hvis vi fik lov at have lidt færre varer på hylderne eller lukke lidt færre ”kunder” ind, mens vi var i gang med at rykke rundt på det hele.

Jeg tror, vi ville se færre bivirkninger og flere succesfulde forandringer, hvis vi gennemførte forandringer i realistisk tid fremfor fantasi-tid.

Vejen frem: Færre, klogere og langsommere forandringer

Heldigvis kan forskningen også hjælpe os til at lave bedre forandringer og dermed reducere risikoen for de nævnte bivirkninger.

Det vil være en for stor opgave i en enkelt eller ti klummer at give et dækkende billede af klog forandringsledelse.

Min pointe her skal blot være, at vi faktisk ved, hvad der skal til for at lave klogere forandringer. Helt kort skal følgende tre centrale komponenter være tilstede:

• Klar, tydelig og gennemsigtig kommunikation
• Involvering af medarbejdere
• Social støtte og løbende opmærksomhed på og håndtering af mistrivsel. Og jeg ved fra mine erfaringer fra praksis, hvor stor en forskel det gør for medarbejdernes trivsel, motivation og opgaveløsning, at man tager denne viden alvorligt.

I stedet for at gøre denne klumme til en kedelig grundbog i forandringsledelse vil jeg slutte af med en anden pointe, som er både den nemmeste og den vanskeligste at efterleve for nutidens organisationer:

Lav færre forandringer, og lad flere af de nødvendige forandringer opstå fra medarbejderne og mellemlederne selv.

Der er en masse kreativitet og skabertrang hos engagerede faglige medarbejdere og mellemledere tæt på praksis.

Men tit har de ikke tid til at mærke og handle på dette, da forandringspresset fra topledelsen eller politikere er for stort. En medarbejder opsummerede denne situation så fint i et af mine forskningsprojekter ”Hos os oplever vi forandringstvang. Engang oplevede vi forandringstrang”.

Måske vi skal være glade for en 7. plads næste gang.  

En omvendt burning platform

Et udbredt udtryk inden for forandringsledelse er, at man skal skabe en ”burning platform” for at lade medarbejderne forstå, at det vil være den sikre død ikke at igangsætte forandringer.

Lad denne klumme blive en omvendt burning platform. En omvendt burning platform, der påpeger vigtigheden af at lave færre forandringer og implementere de få nødvendige forandringer klogere end tilfældet er i dag.

Det kan være den rene død (bogstavelig talt) ikke at gøre det.