Blog: At være leder er ikke en stilling, men et valg
© Brooke Lark/Unsplash.com
Det er ikke alle talentfulde mennesker, der skal være ledere. Faktisk langtfra, mener Jonathan Løw, ledelsesekspert, foredragsholder og iværksætter i dette blogindlæg.
Da jeg i år havde fornøjelsen af at skrive forordet til den amerikanske ledelsesekspert Simon Sineks nye bog Find dit hvorfor, blev jeg igen mindet om Sineks mantra i forhold til det at være leder: ”Leadership is a choice. It’s not a rank”.
I Danmark har vi en kultur, hvor man ofte ’stiger i graderne’. Jeg har mødt utallige organisationer, hvor det sker på den måde, at den dygtigste sælger bliver forfremmet til salgschef. På samme måde har jeg set det ske indenfor markedsføring og en række andre områder – både i det offentlige og i det private.
Dette er ikke nødvendigvis en skidt ting, men der ligger den indbyggede problematik, at en god sælger langt fra automatisk bliver en god leder. At være leder handler nemlig om noget fundamentalt andet end at være god til eksempelvis salg eller markedsføring. Det handler om evnen til at kunne gøre andre gode.
Derfor ændrer det at være leder ikke, hvem man er. Det viser, hvem man er. Dermed ikke sagt at man ikke kan udvikle sig som menneske og vokse med opgaven så at sige, men overgangen kan ofte være vanskelig og koste på de indre linjer.
Som menneske er jeg selv passioneret og utroligt effektiv i alt, hvad jeg laver. Det er en stor styrke, når jeg skal få ting til at ske, men det er ikke uproblematisk i forhold til at være leder. Når jeg flere gange har skullet tage rejsen fra iværksætter af en virksomhed til at blive CEO for dette firma, så har jeg altid fundet transformationen enormt vanskelig. Når jeg kigger tilbage, kan jeg da også se, at mine debatindlæg for en række år siden på iværksættermediet Ivækst alle sammen omhandlede alt andet end ledelse.
Jeg tror, at udfordringen har bl.a. været, at de af mine virksomheder, der har oplevet succes, fik denne succes i starten, fordi mit drive gør, at jeg er god til at engagere folk omkring mig og få en masse for hånden. Jeg er også relativt god til at brande det, jeg laver, så der kommer hurtigt mange henvendelser fra interesserede jobkandidater etc.
Når så disse begynder at blive til medarbejdere, så skifter min rolle langsomt, og jeg skal forsøge at navigere imellem at drive væksten fremad samtidig med, at jeg skal gøre mig selv stadigt mere undværlig.
En sådan proces har enhver vækstiværksætter skullet gennemgå, og derfor er det også processer, som konstant finder sted i mere etablerede organisationer. Uanset om vi taler virksomheder eller kommuner, så giver interne forfremmelser udfordringer, når der ikke blot er tale om skiftet fra fx account manager til key account manager, men i stedet fra key account manager til salgschef.
Det er sjældent noget, vi italesætter særligt direkte, men det er nødvendigt, at vi får taget en debat omkring dette, da vi ellers får udnævnt de forkerte folk som ledere i fremtiden og dermed både gør dem og os selv en bjørnetjeneste.
Det er således ikke alle talentfulde mennesker, der skal være ledere. Faktisk langtfra. For at slutte med endnu et Simon Sinek citat:
”Modige ledere giver medarbejderne muligheden for at få succes samtidig med, at lederne selv bærer ansvaret, hvis medarbejderne fejler.”
I Danmark har vi en kultur, hvor man ofte ’stiger i graderne’. Jeg har mødt utallige organisationer, hvor det sker på den måde, at den dygtigste sælger bliver forfremmet til salgschef. På samme måde har jeg set det ske indenfor markedsføring og en række andre områder – både i det offentlige og i det private.
Dette er ikke nødvendigvis en skidt ting, men der ligger den indbyggede problematik, at en god sælger langt fra automatisk bliver en god leder. At være leder handler nemlig om noget fundamentalt andet end at være god til eksempelvis salg eller markedsføring. Det handler om evnen til at kunne gøre andre gode.
Derfor ændrer det at være leder ikke, hvem man er. Det viser, hvem man er. Dermed ikke sagt at man ikke kan udvikle sig som menneske og vokse med opgaven så at sige, men overgangen kan ofte være vanskelig og koste på de indre linjer.
Som menneske er jeg selv passioneret og utroligt effektiv i alt, hvad jeg laver. Det er en stor styrke, når jeg skal få ting til at ske, men det er ikke uproblematisk i forhold til at være leder. Når jeg flere gange har skullet tage rejsen fra iværksætter af en virksomhed til at blive CEO for dette firma, så har jeg altid fundet transformationen enormt vanskelig. Når jeg kigger tilbage, kan jeg da også se, at mine debatindlæg for en række år siden på iværksættermediet Ivækst alle sammen omhandlede alt andet end ledelse.
Jeg tror, at udfordringen har bl.a. været, at de af mine virksomheder, der har oplevet succes, fik denne succes i starten, fordi mit drive gør, at jeg er god til at engagere folk omkring mig og få en masse for hånden. Jeg er også relativt god til at brande det, jeg laver, så der kommer hurtigt mange henvendelser fra interesserede jobkandidater etc.
Når så disse begynder at blive til medarbejdere, så skifter min rolle langsomt, og jeg skal forsøge at navigere imellem at drive væksten fremad samtidig med, at jeg skal gøre mig selv stadigt mere undværlig.
En sådan proces har enhver vækstiværksætter skullet gennemgå, og derfor er det også processer, som konstant finder sted i mere etablerede organisationer. Uanset om vi taler virksomheder eller kommuner, så giver interne forfremmelser udfordringer, når der ikke blot er tale om skiftet fra fx account manager til key account manager, men i stedet fra key account manager til salgschef.
Det er sjældent noget, vi italesætter særligt direkte, men det er nødvendigt, at vi får taget en debat omkring dette, da vi ellers får udnævnt de forkerte folk som ledere i fremtiden og dermed både gør dem og os selv en bjørnetjeneste.
Det er således ikke alle talentfulde mennesker, der skal være ledere. Faktisk langtfra. For at slutte med endnu et Simon Sinek citat:
”Modige ledere giver medarbejderne muligheden for at få succes samtidig med, at lederne selv bærer ansvaret, hvis medarbejderne fejler.”
