Derfor skal vi som akademikere udfordre generationssnakken

Boomere er forandringsresistente. Millennials skifter hele tiden job. Generation Z kræver konstant feedback.

Sådan lyder nogle af de mange generationsmyter, der cirkulerer i HR-politikker, ledelsesbøger og LinkedIn-opslag. Myter, som i årevis har haft overraskende stor indflydelse på, hvordan vi taler om - og til tider praktiserer - ledelse.

Men der er ét grundlæggende problem: Forskningen er entydig. Der findes ingen dokumenterede generationsforskelle, når det gælder præferencer i arbejdslivet. Alligevel lever generationsfortællingen i bedste velgående.

Jeg har i min seneste bog Farvel til generationsledelse – drop generationsmyterne og led mennesker som mennesker samlet årtiers forskning, der gør op med forestillingen om, at man bør lede mennesker forskelligt blot fordi, de er født i forskellige årstal.

Og i dette debatindlæg handler det ikke kun om at konstatere, at myterne er forkerte, men også om at undersøge, hvorfor vi alligevel tror på dem.

Der findes overordnet fire forklaringer.

1. Vi forveksler aldersforklaringer og generationsforklaringer 

“Millennials på min arbejdsplads skifter altså job hele tiden,” fortalte en leder mig for nylig. Men det, han beskrev, var ikke et generationstræk – det var et livsfasefænomen. 

Unge mennesker har altid skiftet job oftere end ældre – det gjorde boomere i 1970’erne, det gjorde generation X i 1990’erne, og det gør millennials i dag. 

En bestemt adfærd kobler sig altså til det at være ung – ikke til det at være i et bestemt årstal. Det handler med andre ord om hvor i livet man befinder sig – ikke tallet på dåbsattesten.

På samme måde er seniormedarbejderen ikke nødvendigvis en “forandringsresistent boomer”, men måske snarere en erfaren kollega med en veludviklet sund skepsis, efter at vedkommende har set en solid andel af halvhjertede forandringsprojekter, der aldrig blev til noget. 

Når vi ikke skelner mellem alder og generation, fortolker vi aldersforskelle som generationsforskelle. Og så lever myterne videre.

2. Vi søger enkle forklaringer på komplekse problemer

En anden forklaring handler om vores hjerner: De elsker forenkling.
Generationer bliver en kognitiv genvej - en mental shortcut, hvor komplekse forskelle i personlighed, livsfase og livssituation koges ned til årstal. Men de mentale kasser har en pris: Vi bliver blinde for nuancerne.

Når vi tror, at generation Z kræver uendelig fleksibilitet, eller at boomere er modstandere af ny teknologi, ser vi hurtigt de få eksempler, der bekræfter fordommene og overser de mange, der ikke gør. Det er klassisk bekræftelsesbias.

For ledere kan kategoriseringen føles tryg: “Hvis jeg ved, hvilken generation jeg leder, ved jeg også, hvordan jeg skal gøre.”
Men det er en falsk tryghed. God ledelse handler ikke om kasser og klicheer, eller om myter og mærkater. Det handler om at lede mennesker som det de er: mennesker og ikke årstal. 

3. Forskningen kommer til at understøtte myterne utilsigtet

Det er ikke kun konsulenter og foredragsholdere, der holder myterne i live. Nogle forskere gør det også, paradoksalt nok.

Et stort metastudie viser nemlig, at flere forskningsartikler giver generationsbaserede anbefalinger samtidig med, at de konkluderer, at generationsforskelle ikke findes.

Det skaber et særligt problem: Når selv evidensbaserede artikler foreslår generationstilpassede tiltag, efterlades HR-professionelle og ledere med indtrykket af, at generationelle særtræk faktisk eksisterer, selv når forskningen siger det modsatte.

Det er en faglig kortslutning, der fortsætter med at give næring til myterne.

4. ‘Generationsledelse’ er blevet en industri

Den sidste forklaring handler om økonomi.

Der findes efterhånden en hel industri af konsulenter og foredragsholdere, der lever af at sælge ‘generationsrådgivning’. Om det er på konferencer, i bøger eller LinkedIn-artikler, er argumentet ofte det samme: “Hvis du ikke tilpasser din ledelse til generationerne, taber du dem”.

Som professor Martin Schröder tørt konstaterer:

“Dem, der hævder, at der findes generationsforskelle, tjener penge på denne påstand. Dem, der siger det modsatte, er kedelige forskere, der ikke tjener penge på at sige det.”

De fleste af os kan gennemskue, at ideen om at aflæse menneskers behov ud fra fødselsår er reduktionistisk. Men den er også uhyggeligt let at formidle. 

På den måde passer generationsledelse perfekt ind i oplevelsesøkonomiens virkemåde. Sociologen Murray Davis påpegede, at det som regel ikke er de mest sande ideer, der vinder frem og får opmærksomhed men de mest interessante. Og ‘generationstankegangen’ er netop interessant, men desværre ikke sand. 

Et opgør – og en appel til akademikere

Det er på tide at tage et opgør med generationsledelse som en seriøs tilgang til ledelse. Ikke blot fordi forskningen ikke bakker den op, men fordi mængden af pseudovidenskabelige anbefalinger udhuler kvaliteten af vores samtaler om ledelse og arbejdsliv.

Vi må i stedet lede personer - ikke generationer. Med blik for livsfaser, personlighedstræk og kontekst. Og vi må insistere på, at mennesker først og fremmest skal mødes som individer. Ikke som repræsentanter for en mytisk generation.

Særligt vi som akademikere har et ansvar. Hvis ikke vi - med vores faglighed og analytiske sans - kan være kritiske over for bløde forklaringer og generaliserende ledelsesteorier, hvem skal så være det?

Konklusion: Skepsis er sund

Næste gang du møder en ‘ny’ ledelsestrend, der lover guld, grønne skove og glade medarbejdere, så brug din analytiske muskel: Hvad bygger det på? Er det reelt dokumenteret, eller er det bare let at formidle?

Lad os sammen droppe generationsmyterne og lede mennesker som mennesker.

Det er ikke den letteste vej. Men det er den rigtige.