Hjælp chefen med at sortere i sin Leadership Bullshit
Dennis Nørmark ved godt, at han i dette indlæg bevæger sig ind i hajfyldt farvand. Der er nemlig mange, der står i kø for at mene noget om ledelse. Og langt fra altid fordi de er kvalificeret til det. Her rydder Dennis Nørmark op i nogle af de mest gængse misforståelser og fortæller samtidig, hvordan humanisten kan være med til at kvalificere ledelsens beslutninger.
I dette indlæg bevæger jeg mig for alvor ind på et farligt område. Et område, hvor folk står i kø for at mene det ene og det andet. Området er ledelse. Her mener folk en hulens masse, ikke fordi de nødvendigvis er kvalificerede på området, eller har høstet overbevisende resultater og da slet ikke fordi de har læst den tilgængelige evidensbaserede viden på området. Nej, folk mener noget om ledelse, fordi der er rigtig mange penge i den slags.
Det betyder, at der er en sand underskov af træningsmoduler, gode råd, modeller, slogans og hjemmestrikkede filosofier tilgængelig for det menneske, der ved skæbnens uretfærdighed er blevet udnævnt til leder uden at have ret meget forstand på det. Ledelsesansvar er nemlig blevet en belønning, som man uddeler til den fagligt dygtige medarbejder, når man ikke kan finde på andet at belønne ham med, hvorved staklen fjernes fra det område, han faktisk er dygtig til, og over til en administrativ stilling, hvor han for fremtiden skal lave PowerPoint præsentationer, bruge 17 timer af sin ugentlige tid på møder og prøve at motivere sine medarbejdere resten af tiden.
Derfor er der hårdt brug for assistance. Desværre er ledelsesindustriens konsulenter ikke særligt gode til at give det. I hvert fald ikke hvis man spørger professor i organisatorisk adfærd ved Stanford University, Jeffrey Pfeffer, der i bogen Leadership Bullshit har undersøgt, hvor meget evidens der egentlig er for situationel ledelse, autentisk ledelse, karismatisk ledelse, tjenende ledelse, narrativ ledelse og alle de andre fikse idéer, der sælger billetter, bøger og konsulenttimer. Evidensen er overraskende ringe. Faktisk har vi på globalt plan set en stigende mistilid til vores ledere parallelt med, at der aldrig har været flere kurser, TED Talks og selvhjælpsbøger til rådighed.
Så hvad i alverden skal humanister dog gøre for at byde ind på det her felt?
Ja, først og fremmest skal vi ikke fylde på tanken med nye quick fixes og idéer, vi har brygget sammen i vores eget hjemmelaboratorium. Som så ofte før mener jeg, at humanistens unikke bidrag til moderne virksomheder er, at vi har en kritisk indstilling til tingene.
Ledelseskultens problem er, at der er alt for meget hurra og alt for få korslagte arme. Hvis vi skal være fornuftige sparringspartnere for ledere, skal vi stille kritiske spørgsmål, næste gang lederen kommer hjem fra et kursuscenter på Fyn, hvor han har opholdt sig tre dejlige dage i sin egen navle og sammenlignet sig selv med alt fra Jesus til naturligvis Steve Jobs (alle vil være Steve Jobs, altså bare med mere hjerte).
Nu skal du være skarp. For er der noget af det, som lederen har fået med hjem, der står i åbenlys kontrast til det, han lærte på sidste kursus, eller hvad han ellers går og prædiker? Og hvilken evidens brugte kursuslederen mon for sine påstande? Kursuslederen var sandsynligvis en tidligere topleder, der hældte anekdoter og samtaleøvelser ud over deltagerne i nogle dage. Det vil være fuldstændig afhængig af den enkelte virksomhed og den enkelte leder, om den slags overhovedet kan generaliseres til at gælde dem selv.
Som humanist kan man holde sig orienteret om, hvilke fikse idéer der for tiden florerer og være klar til at stille kritiske spørgsmål til dem.
Flere af dem jeg interviewede til min bog fastholdt, at de som humanister nogle gange fungerede lidt som narren ved kongens hof. De kunne fortælle deres leder alt det, som koncernsjælene i HR ikke kunne få sig selv til at sige, fordi man her ofte er bange for at virke som om, de ikke er med på noderne. Som den norske professor i statsvidenskab, Kjell Arne Røvik, har vist det i sin forskning, smitter organisationer nemlig hinanden med alle mulige fikse ledelsesidéer, og folk imiterer hinanden i stedet for at stille kritiske spørgsmål. Eller som Jan Wallander, en af Sveriges mest succesfulde erhvervsmænd, for nyligt sagde det i et interview ”virksomhedsledere er lige så modebevidste som teenagepiger på jagt efter nye jeans (…) de er som får, der tygger græs på engen. Det øjeblik, de hører, at græsset er grønnere på den anden side af bakken, så skynder de sig derover og alle skynder sig med dem”. Provokerende, men ikke helt forkert.
Igen skal vi finde vores redskabskasse af diskursanalyser, kritisk sans, evnen til at gå semantisk til vaflerne og holde fast i solid akademisk evidens og bevisførelse, hvis vi skal hjælpe ledere med at orientere sig en jungle af halvstuderet nonsens og grandiose idéer om, at ledelse er svaret på alt i den her verden.
De fleste ledere ved godt intuitivt, hvad de skal gøre. De skal formulere klare mål, være knivskarpe på deres forventninger til de ansatte, give meningsfuld feedback, finde de rette medarbejdere, tage kloge og velinformerede beslutninger, finde ud af hvilke strategiske prioriteringer der gælder for fremtiden og være til stede hos deres ansatte snarere end på endnu en ledelsesworkshop.
Den gode rådgiver hjælper lederne med at huske på det og rydder op i de desperate modediller, som prætenderer, at de kan løse alle de ovenstående problemer med et snuptag.
Dette løser naturligvis ikke alle lederens problemer, men det hjælper med at holde fokus i en verden af ligegyldige distraktioner.
Det betyder, at der er en sand underskov af træningsmoduler, gode råd, modeller, slogans og hjemmestrikkede filosofier tilgængelig for det menneske, der ved skæbnens uretfærdighed er blevet udnævnt til leder uden at have ret meget forstand på det. Ledelsesansvar er nemlig blevet en belønning, som man uddeler til den fagligt dygtige medarbejder, når man ikke kan finde på andet at belønne ham med, hvorved staklen fjernes fra det område, han faktisk er dygtig til, og over til en administrativ stilling, hvor han for fremtiden skal lave PowerPoint præsentationer, bruge 17 timer af sin ugentlige tid på møder og prøve at motivere sine medarbejdere resten af tiden.
Derfor er der hårdt brug for assistance. Desværre er ledelsesindustriens konsulenter ikke særligt gode til at give det. I hvert fald ikke hvis man spørger professor i organisatorisk adfærd ved Stanford University, Jeffrey Pfeffer, der i bogen Leadership Bullshit har undersøgt, hvor meget evidens der egentlig er for situationel ledelse, autentisk ledelse, karismatisk ledelse, tjenende ledelse, narrativ ledelse og alle de andre fikse idéer, der sælger billetter, bøger og konsulenttimer. Evidensen er overraskende ringe. Faktisk har vi på globalt plan set en stigende mistilid til vores ledere parallelt med, at der aldrig har været flere kurser, TED Talks og selvhjælpsbøger til rådighed.
Så hvad i alverden skal humanister dog gøre for at byde ind på det her felt?
Ja, først og fremmest skal vi ikke fylde på tanken med nye quick fixes og idéer, vi har brygget sammen i vores eget hjemmelaboratorium. Som så ofte før mener jeg, at humanistens unikke bidrag til moderne virksomheder er, at vi har en kritisk indstilling til tingene.
Ledelseskultens problem er, at der er alt for meget hurra og alt for få korslagte arme. Hvis vi skal være fornuftige sparringspartnere for ledere, skal vi stille kritiske spørgsmål, næste gang lederen kommer hjem fra et kursuscenter på Fyn, hvor han har opholdt sig tre dejlige dage i sin egen navle og sammenlignet sig selv med alt fra Jesus til naturligvis Steve Jobs (alle vil være Steve Jobs, altså bare med mere hjerte).
Nu skal du være skarp. For er der noget af det, som lederen har fået med hjem, der står i åbenlys kontrast til det, han lærte på sidste kursus, eller hvad han ellers går og prædiker? Og hvilken evidens brugte kursuslederen mon for sine påstande? Kursuslederen var sandsynligvis en tidligere topleder, der hældte anekdoter og samtaleøvelser ud over deltagerne i nogle dage. Det vil være fuldstændig afhængig af den enkelte virksomhed og den enkelte leder, om den slags overhovedet kan generaliseres til at gælde dem selv.
Som humanist kan man holde sig orienteret om, hvilke fikse idéer der for tiden florerer og være klar til at stille kritiske spørgsmål til dem.
Flere af dem jeg interviewede til min bog fastholdt, at de som humanister nogle gange fungerede lidt som narren ved kongens hof. De kunne fortælle deres leder alt det, som koncernsjælene i HR ikke kunne få sig selv til at sige, fordi man her ofte er bange for at virke som om, de ikke er med på noderne. Som den norske professor i statsvidenskab, Kjell Arne Røvik, har vist det i sin forskning, smitter organisationer nemlig hinanden med alle mulige fikse ledelsesidéer, og folk imiterer hinanden i stedet for at stille kritiske spørgsmål. Eller som Jan Wallander, en af Sveriges mest succesfulde erhvervsmænd, for nyligt sagde det i et interview ”virksomhedsledere er lige så modebevidste som teenagepiger på jagt efter nye jeans (…) de er som får, der tygger græs på engen. Det øjeblik, de hører, at græsset er grønnere på den anden side af bakken, så skynder de sig derover og alle skynder sig med dem”. Provokerende, men ikke helt forkert.
Igen skal vi finde vores redskabskasse af diskursanalyser, kritisk sans, evnen til at gå semantisk til vaflerne og holde fast i solid akademisk evidens og bevisførelse, hvis vi skal hjælpe ledere med at orientere sig en jungle af halvstuderet nonsens og grandiose idéer om, at ledelse er svaret på alt i den her verden.
De fleste ledere ved godt intuitivt, hvad de skal gøre. De skal formulere klare mål, være knivskarpe på deres forventninger til de ansatte, give meningsfuld feedback, finde de rette medarbejdere, tage kloge og velinformerede beslutninger, finde ud af hvilke strategiske prioriteringer der gælder for fremtiden og være til stede hos deres ansatte snarere end på endnu en ledelsesworkshop.
Den gode rådgiver hjælper lederne med at huske på det og rydder op i de desperate modediller, som prætenderer, at de kan løse alle de ovenstående problemer med et snuptag.
Dette løser naturligvis ikke alle lederens problemer, men det hjælper med at holde fokus i en verden af ligegyldige distraktioner.
