Bæredygtig ledelse: Ledelse skal på omgangshøjde med nutiden

Jeg tager elevatoren op til anden sal i BLOX ved havnefronten i Københavns centrum og ser for mit indre blik en reception, hvor jeg henvender mig for at spørge efter min aftale. For sådan plejer det at være at besøge en virksomhed eller en offentlig institution.

Men sådan er det ikke i Dansk Design Center. Da jeg stiger ud af elevatoren, bliver jeg mødt af en masse mennesker i gang med forskellige kreative seancer i et stort rum med flytbare vægge og reoler, som kan afgrænse rummet. Inden min forvirring når at brede sig, rejser en mand sig fra en bænk lige inden for døren og giver mig hånden. Det er Christian Bason, min aftale, som venter på mig. Han er direktør i Dansk Design Center, og vi skal tale om bæredygtig ledelse.

For to år siden valgte Christian Bason sammen med de cirka 50 akademiske medarbejdere i Dansk Design Center at gentænke organisationen og omforme den til en selvledende organisation med et menneskeligt perspektiv som det centrale ledelsesprincip. Det betyder blandt andet, at de ikke har mellemledere og faste afdelinger eller teams.

”Nu går en gruppe medarbejdere sammen om at etablere en gruppe, når de skal løse et problem. Vi kalder det cirkler, og de nedlægges, når der ikke er brug for dem mere”, siger Christian Bason.

En gang om året vælger medarbejderne selv deres personlige leder blandt kolleger, som selv har tilbudt sig som ledere, og Christian Bason fortæller, at folk selv finder ud af, hvad god ledelse er og flytter sig derhen, hvor nogen sætter en retning, og hvor der er energi og motivation.

”Det er også helt legitimt at melde ud, at man ikke ønsker at lede, men kun arbejde med sin faglighed”, siger han.

Og medarbejderne vælger også selv, hvilket fagområde de vil arbejde på.

”Vi stoler så meget på folk, at vi er sikre på, at de har noget at bidrage med, når de vælger et område, og at de ellers er kloge nok til at lade være”, siger Christian Bason, og fortæller, at de ikke har problemer med at bemande projekter.

”Folk går derhen, hvor det giver mening og opgaverne er, og vanskelige opgaver og lidt kedelige opgaver bliver også løst”, siger han.

Christian Bason er cand.scient.pol, ph.d. og adm. direktør for Dansk Design Center. Han har tidligere arbejdet i blandt andet udviklingsenheden MindLab og i Rambøll Management. Christian Bason er forfatter til flere bøger og udkommer i maj med bogen “Expand: Stretching the future by design”.

Alternativer til McKinsey

Man kan sige at Christian Bason praktiserer walk the talk. Dansk Design Center er en uafhængig fond, som er medfinansieret af staten og som arbejder med at hjælpe virksomheder og institutioner med at skabe mere kreative og innovative løsninger, tjenester og produkter.

Han mener, at tiden er kommet til at genopfinde vores ledelsesparadigme, så vi kommer på omgangshøjde med nutiden.

Det betyder blandt andet, at vi skal sige farvel til McKinceys ledelsesmodel, som er opbygget over de seneste 50 år, og som han mener, at mange større danske virksomheder – i hvert fald delvist – har kopieret.

I en artikel i Mandag Morgen gør han det klart, at det er lykkedes McKinsey og andre lignende konsulenthuse at skabe en ledelsesmodel, som ikke alene gør verdens største virksomheder afhængige af deres rådgivning, men som også har skabt en afhængighed af at rekruttere ledere, som er ’oplært’ i konsulenthusene.

Ifølge artiklen handler det kort fortalt om et fundamentalt skift fra en ledelsesmodel, som havde fokus på medarbejderne og deres udvikling til – sat på spidsen – kun at have fokus på aktiekurserne og aktionærernes indtjening.

”Da man havde fokus på medarbejderne, var det muligt at arbejde sig op i en virksomhed. Man fik ledere, som kendte kulturen og virksomhedens produkter og tjenester indefra, så man fik et andet DNA med sig i organisationen”, siger han.

Ledelsesrollen er for topstyret

Christian Bason mener, at lederrekrutteringen fra konsulenthusene har givet os ledere, som hopper mellem lederjob i vidt forskellige brancher, og det giver rig mulighed for at miste koblingen til de værdier, som virksomheden har skabt.

”Rekrutteringen kommer ikke længere fra interne medarbejdere og mellemledere, men fra eliteinstitutioner som Harvard Business School og selvfølgelig fra konsulentfirmaerne selv.

En trend, der rækker langt udover USA’s grænser og er blevet den globale norm. Dermed er ledelsesrollen endt i toppen af hierarkiet, hvor al planlægning og styring nu er koncentreret”, skriver Christian Bason i artiklen.

3 konsekvenser af at topledelser frakobler sig resten af organisationen

Som en følge af McKinseys ledelsesmodel, har topledelser frakoblet sig resten af organisationen. Christian Bason peger på, at det især er sket i amerikanske virksomheder, men også har bredt sig til Danmark og resten af verden. Han peger på tre konsekvenser, som han mener, McKinseys ledelsesmodel er skyld i:

1Bliver virksomhederne så gode, som de kunne blive i forhold til de produkter, tjenester og services, de leverer?

Et eksempel: Den amerikanske virksomhed Boeing er røget ind i store problemer, især på grund af 737 Max-flyet, som to gange er styrtet ned. Det viser sig, at der forud for styrtene skete et split i virksomheden, hvor topledelsen flyttede væk fra fabrikken i Seattle til Chicago og skabte et helt satellitkontor med højtuddannede topledere.

”Splittet mellem hånd og ånd eller ingeniørarbejdet og topledelsens beslutninger kan have ført til et stort værdiskift i topledelsen. Man kom jo fra en kultur, som har været ekstremt fokuseret på kvalitet og først og fremmest på sikkerhed. Det overrasker mig, at kulturen kunne skifte så meget, at topledelsen kunne se stort på sikkerheden. Læs mere om 737 Max

Der er også er eksempler på dekobling af ledelse og produktion i Danmark. Christian Bason var konsulent i Rambøll i starten af nullerne, da globaliseringen som begreb og som tendens var på sit højeste, og hvor outsourcing af arbejdspladser til lavtlønsarbejde i fx Østeuropa og Kina var en massiv bevægelse.

”Det virkede som en enormt god ide, at man med lavere lønninger kunne bidrage til udviklingen og konkurrenceevnen i de lande, man udflyttede til. Men der har efterfølgende været en ret stor bevægelse i gang med at trække produktionen tilbage, for blandt andet at være tæt på test af nye produkter og afprøvning af teknologier. Så der har været en erkendelse i dansk erhvervsliv af, at der er grænser for, hvor stort et split man kan tillade sig at lave mellem design og produktion”, siger Christian Bason.

2 Lønniveauet mellem topledere og almindelige medarbejdere er vokset eksplosivt. Især i USA, hvor det næsten ikke er muligt længere at arbejde sig op i en virksomhed og dermed stige i løn.

Christian Bason påpeger, at McKinseys ledelsesmodel er skyld i, at reallønnen for middelklassen i USA ikke er steget siden 70’erne, og at lederlønningerne er stukket helt af. I 70’erne tjente toplederen 20 gange mere end en produktionsmedarbejder, mens toplederen nu tjener 300 gange mere.

”Forskellene er ikke så ekstreme herhjemme, da vi har en helt anden samfundsmodel. Men der har været nogle eksempler de senere år, også fra samfundsbærende virksomheder, hvor lønningerne har virket ret vilde. Nets er et godt eksempel på en organisation, som er bygget på bagkant af almindelige banker, og som fik lov til at bygge en infrastruktur for vores samfund. Når den struktur så blev privatiseret, fik nogle mennesker, som vel at mærke ikke havde lagt flere timer end alle andre eller var klogere end alle andre, nogle voldsomme gevinster ud af det”, siger Christian Bason.

”Så vi har fået nogle strukturer i vores samfund, især i det amerikanske, men vi ser også omridset af det herhjemme, som et stykke hen ad vejen er udfordrende for en bæredygtig udvikling”, siger han.

3Hvilke organisationer er i stand til at skabe og designe innovative produkter, tjenester og løsninger? 

”Er det dem, hvor topledelsen er splittet fuldstændig fra resten af organisationen, og nysgerrigheden på kunden, kvaliteten i produkter og tjenester er dekoblet fra beslutningslagene. Eller er det organisationer, som er mere selvledende, og som sætter mennesker fri, så de udløser kreativitet og innovation. Organisationer, der er fyldt med tillid og gensidig omsorg for hinanden”, spørger Christian Bason.

”Det handler om, hvordan vi skaber fremtidens organisationer, og det er noget vi i Dansk Design Center både går forrest omkring at gøre selv og noget vi i stigende grad formidler til andre”, siger han.

Han mener, at selv om mange af de største virksomheder i Danmark er fonds- eller familieejede, er der elementer af det samme ledelsesparadigme herhjemme, hvor topledere og bestyrelsesformænd i virksomheder som Lego, Danfoss, Grundfos og Ørsted skifter rundt mellem virksomhederne.

Det nye ledelsesparadigme

Det centrale spørgsmål i dag er således, ifølge Christian Bason, om McKinseys ledelsesmodel stadig er holdbar.

”Jeg vil påstå, at tiden er kommet til at genopfinde vores ledelsesparadigme, så ledelse kommer på omgangshøjde med nutiden. Vi skal bygge vores organisationer på ny og skabe nye måder, vi mennesker kan arbejde sammen på, og der prøver vi i Dansk Design Center at gå forrest”, siger han.

Men det er ikke bare sådan lige at bygge nyt. For nylig havde han en dialog med nogle af de førende kreative designbureauer herhjemme, hvoraf de tre største er Kontrapunkt, 1508 og Manyone. De fortalte, at de i stigende grad oplever, at når de som rådgivere viser vej til at skabe noget, der er bedre for kunderne og oftest også for planeten, kan kundernes organisationer ikke levere på det.

”De er simpelthen ikke bygget til at kunne levere noget mere nyskabende. De er ikke bygget til at kunne lytte bedre til deres kunder og træffe nogle mere bæredygtige valg. Så designbureauerne skal ikke alene hjælpe med produkter, men også med organisationen”, siger Christian Bason.

”Derfor er mit håb og min dagsorden at være nysgerrig på, om man kan bryde det monopol, som McKinsey og alle de andre store strategihuse har haft på at rådgive topledere om organisation og ledelse”, siger han.

For han mener, der findes en anden vej, hvor man ikke starter med data, abstrakte modeller og teorier, men med empati, kundeforståelse eller brugerforståelse.

”Man starter med det meningsfulde, som kan gøre en forskel for planeten. Både grønt, klimamæssigt og socialt. Selvfølgelig skal man også forholde sig til økonomi og data, men man starter grundlæggende et andet sted”, siger han, og illustrer det med to bølger, der møder hinanden.

”Den ene bølge kommer af det efterhånden 100 år gamle paradigme, hvor vi har bygget vores organisationer på kontrol, styring, risikohåndtering og ideen om forudsigelighed, versus den anden bølge, som bygger på nyskabelse, empati, kreativitet, engagement og meningsfuldhed. Jeg siger ikke, at de ikke kan og skal trives sammen, men de støder ofte mod hinanden, og den gamle ruller ofte ind over den nye”, siger han.  

Vi skal være mere nysgerrige på hinanden

Christian Bason mener, at sammenstødet mellem de to bølger kan handle om manglende nysgerrighed på hinandens paradigmer. At designeren ikke er nysgerrig nok på, hvad der egentlig driver en managementrolle eller en toplederrolle. Sat på spidsen: hvad det vil sige at ansætte og afskedige folk, at holde et budget osv.

”Omvendt kan man sige, at topledere ofte vil innovation, men ikke ved, hvad det vil sige i praksis at slippe kontrollen, få kreativiteten til at flyde og skabe nye roller”, siger han.

Det er årsagen til, at vi ser topledelser bygge nye afdelinger for kreativitet og innovation i stedet for at integrere det i ledelsen og hele virksomheden. Det er de afdelinger, vi kender som innovation labs, digitale teams eller innovationsenheder.

”De holder højst en til to år. Vi har lavet en rapport med danske og japanske virksomheder, hvor vi har dokumenteret, hvordan det er at lede sådanne afdelinger. De kæmper, men præmissen er, at de er bygget til at udfordre den organisation, de er en del af, og som er bygget på et helt andet DNA”, siger Christian Bason, som tidligere har været leder for en innovationsafdeling i otte år.

”Så det er ikke to lige store bølger, vi snakker om. Min analyse er, at det er utilstrækkeligt at lave små enheder, som skal gøre resten af virksomheden kreativ. Man må starte et andet sted og spørge: Hvordan er det vi helt fundamentalt bygger vores organisationer? Hvad tror vi på som mennesker? Hvad er det for en ledelsesmodel vi har med at gøre?”

Tilbage til respekten for mennesker og miljø

Hvis det står til Christian Bason, skal vi tilbage til at respektere at alle, uanset farven på skjorten, anciennitet og alder, faktisk har noget at bidrage med. At organisationer bygger på investeringer i menneskers evne til at gøre en positiv forskel sammen. At det er det, vi er her for. Og der er ved at ske et skifte.

”Jeg kan se, at fx World Economic Forum har været ude og sige, at vi skal gå fra aktionærkapitalisme til interessentkapitalisme. Og vi ser store virksomheder som Ørsted investere i biodiversitet i en skala, man ikke havde forestillet sig, når man tænker på, at det er havvindmøller, de skal tjene penge på. Så vi ser virksomheder tage ansvar for mere end bare sig selv. Og vi ser virksomheder, der eksperimenter med nye organisationsformer, der giver plads til medarbejderne på nye måder. Det er en enorm bevægelse, selv om den stadig er lille”.

Det handler blandet andet om, at vi lige nu står overfor for endnu en krise.

”Vi troede, vi havde nok med en pandemi og en klimkrise, og nu har vi fået en sikkerhedskrise oveni. Hvis vi skal kunne navigere i kriserne og kunne navigere konstruktivt og arbejde meningsfuldt med dem, kan vi ikke bevare illusionen om kontrol og hierarkisk styring. Vi er simpelthen nødt til at slippe vores organisationer mere fri”, siger han, og understreger, at det handler om bæredygtig ledelse:

”Jeg kan se, at bæredygtig ledelse begynder at fylde rigtig meget rundt omkring. I forhold til den bæredygtige omstilling, vi skal i gang med, handler bæredygtig ledelse om at skabe organisationer, som i sig selv er bæredygtige. Det vil sige organisationer, hvor mennesker trives, kan udvikle sig, samarbejde og løse problemer sammen”, siger han.

”Og så kan man spørge sig selv, hvad lederen har mest kontrol over, eller hvilke håndtag, lederen kan gribe fat i. Jeg tror, man er nødt til at kigge indad og starte med sig selv og sin egen måde at være leder på. Sin måde at drive organisation på og måden at inddrage kollegerne på. Næste skridt er så, hvordan man inddrager sine omgivelser”, siger Christian Bason.