Kollega to go: En dansk bank indførte ugentlige gåture og fik fællesskabet til at blomstre

En ugentlig gåtur med en kollega, du ikke taler så meget med til daglig, og en opringning fra teamlederen en gang om ugen har sat liv i sammenhængskraften i Nordeas afdeling for Pension & Savings.

”Man kunne mærke, at coronaen havde haft sit hårde greb om os i lang tid. Fællesskabsfølelsen begyndte at forsvinde, og vi fjernede os fra hinanden. Vi var ikke længere så gode til at spørge om hjælp og til at hjælpe hinanden”, fortæller teamleder Anders Boll.

Derfor sagde han og de 25 medarbejdere i teamet ja til at deltage i to eksperimenter under Future Work Lab, et forskningsprojekt og udviklingsforløb som skal sikre sundheden i fremtidens digitale arbejdsliv.

I eksperimentet ’Kollega to go’ skulle medarbejderne to gange om ugen gå tur med en tilfældigt udvalgt kollega i arbejdstiden. Det blev skrevet i kalenderen, og de kunne vælge, om de ville mødes på kontoret og gå sammen i den nærliggende natur, eller gå hver for sig og tale i telefon med hinanden.

Da medarbejderne blev præsenteret for gåturseksperimentet, var reaktionen: Det har vi ikke tid til.

Men der skete noget helt andet.

”Folk er megaglade for det. Produktiviteten faldt ikke, og medarbejderne fik ikke overarbejde. Faktisk blev folk gladere og fik mere energi”, siger Pia Hauge, en selvstændig ledelsesrådigver, der har ledet eksperimentet.

”De fik luft og fik snakket om andet end det daglige arbejde. De fik også talt med nogen, som de ellers ikke ville tale med, og det gav helt sikkert også noget”, supplerer Anders Boll.

Fed oplevelse at se teamet blomstre

At eksperimenterne virkede begyndte at vise sig på de daglige morgenmøder, hvor teamet prioriterer opgaverne.

”Der begyndte at komme en bedre dialog. Folk blev bedre til at sige: ’Hey, jeg har travlt i dag, er der nogen der kan hjælpe’? Og andre bød ind med deres tid og hjælp. Det blev lettere at række ud til hinanden, og det var noget af det, jeg ønskede, der ville komme ud af det”, siger Anders Boll.

”Det er en fed oplevelse af være en del af det, og se, hvordan teamet er blomstret. Og nu bliver det spændende at se, hvordan vi kan arbejde med fællesskabsfølelsen fremover”, siger han.

Anders Boll ved ikke, om der er behov for lige de her to projekter om to måneder. Men de tager det op på et teammøde i september, hvor alle er med, og så skal de tale om, hvordan de kan tage erfaringerne videre, og bibeholde det fællesskab, de har investeret i at bygge op.

”De fleste vil nok gerne have en leder, der er nærværende, og alle vil gerne ses og anerkendes for det, de laver”, siger han.

”Jeg vil rigtig gerne fortsætte med at være tæt på medarbejderne nu, hvor vi er i gang med at etablere nye arbejdsgange efter corona. Vi skal udnytte, at der er nogle fordele ved, at man kan arbejde hjemme noget af tiden, og også være bevidste om, at man har brug for en nærværende leder, selv om man sidder hver for sig”, siger Anders Boll.  

Pia Hauge glæder sig over, at lederen har fået mindst lige så meget ud af det som medarbejderne.

”Han har fået kontakt til og viden om medarbejderne. I det fleksible arbejdsliv er man nødt til at være struktureret som leder for at komme hele vejen rundt. Det handler om, at der blev skabt et legitimt rum til både at pleje de kollegiale relationer og til at give hjernen en pause fra skærm og headset”, siger hun.

Lederen mistede følingen og medarbejderne hinanden

Pia Hauge er selvstændig ledelsesrådgiver og er en del af ekspertgruppen, der har udviklet eksperimentet i Nordea. Pia har været leder af eksperimentet, og hun fortæller, at Nordea havde et ønske om at skabe et større tilhørsforhold på arbejdspladsen

”Oplevelsen var, at medarbejderne mistede relationen til arbejdspladsen og hinanden samt til lederen, når de ikke så hinanden i dagligdagen”, siger hun.

Anders Boll fortæller, at hvis medarbejderne ikke havde overlappende opgaver, fik de ikke talt sammen.

”De efterlyste også at have mig tættere på. Det er svært at komme rundt til 25 medarbejdere, så kontakten blev ofte bestemt af, hvad der pressede sig på og hvem, der råbte højest”, siger han.

Han plejer at komme relativt hurtigt rundt til alle, og på kontoret kunne et anerkendende blik hen over computeren være nok til, at medarbejderne følte sig set.

”Men under hjemsendelsen havde jeg ikke samme føling med dem, og de fik ikke den anerkendelse fra mig, som de har behov for”, siger Anders Boll.

Hej, det er Anders, hvordan går det?

I det ene eksperiment, ’Lederen i røret’, skulle teamlederen ringe til seks tilfældigt udvalgte medarbejdere en gang om ugen og tale om det, der var behov for, og det, der faldt dem ind.

”Det var rigtig rart for mig, at det blev organiseret og sat 10-15 minutter af til hver samtale i kalenderen, så jeg var sikker på at komme rundt til alle dem, jeg skulle tale med”, siger teamlederen.

”Jeg fik en føling med, hvor de var henne. Fx om de var overbebyrdet i forhold til opgaverne, og om der var noget privat, der forstyrrede dem”, siger Anders Boll, som har indtryk af, at det fungerede rigtig godt for medarbejderne.

Og det gjorde det, fortæller Pia Hauge.

”Det var en succes. Medarbejderne var glade for at blive ringet op og bare blive spurgt om, hvordan det går, og selv kunne bestemme, hvor ’dyb’ samtalen skulle være”, siger hun.

Anders Boll mener også, det var godt for dem, at de ikke behøvede at tale om noget fagligt.

”Jeg kunne også bare spørge: Hvordan har du det egentlig i dag? Har du haft en god ferie? Hvad har du lavet i weekenden? Eller hvad skal du de kommende dage?”.

”Det er vigtigt at have den private side med, når man skal skabe sammenhold og tilhørsforhold, så det var fint, at det var uformelle samtaler, hvor jeg bare kunne være nysgerrig. For jeg kan godt lide at vide, hvem mine medarbejdere er”, siger Anders Boll, og understreger, at det er vidt forskelligt, hvad folk har lyst til at dele, og at man som leder skal respektere det.