Lederne har været pressede under coronakrisen

Det var noget af en åbenbaring, da virksomheder i den første tid under nedlukningen kunne fortælle, at de hjemsendte medarbejdere var lige så produktive - hvis ikke endda mere - end normalt.

Senere kunne to forskere fra KU og CBS så konstatere, at både produktivitet, kreativitet og trivsel skød i vejret, når medarbejderne arbejdede derhjemme. Det beskrev de i artiklen ”Virtuel ledelse under corona-krisen”, der er baseret på 37 interview med ledere og medarbejdere.

Flere af forklaringerne er lavpraktiske: At uproduktiv transporttid til arbejdet ganske enkelt forsvandt, at de nye vilkår for organiseringen af arbejdet gav frihed og spillerum til kreativitet, og at hjemsendelsen af medarbejderne gav medarbejdere større fleksibilitet.

Men en ny undersøgelse fra DTU Management peger på en anden tendens blandt ledere og medarbejdere i videnjob. Den viser nemlig, at lederne har oplevet nedlukningen hårdere end medarbejderne.

”Af ledernes svar kan vi se, at de har fået nogle opgaver oven i det, de i forvejen skal. Hvordan fornemmer man for eksempel, om medarbejderne trives, når man ikke længere kan smalltalke med dem ved kaffemaskinen eller se, om de sidder og river sig i håret? Det har lederne skullet finde løsninger på - på meget kort tid”, siger professor John P. Hansen til Lederstof.dk, der udgives af Lederne.

John P. Hansen, der er en af en af forskerne bag undersøgelsen, peger også på, at distanceledelse sætter særlige krav til uddelegeringen af opgaver.

”Opgaverne skal være ekstremt veldefinerede for at minimere risikoen for misforståelser. Samtidig kan det være svært at holde styr på, om alle når det, de skal – kort sagt om medarbejderne opretholder en høj produktivitet”, siger han.

Forskerne peger blandt andet på, medarbejdernes vekslen mellem arbejde på kontoret og derhjemme giver fleksibilitet for dem, men samtidig gør det sværere for lederne at kordinere arbejdsopgaverne. 

At lederne har haft hårdere end normalt tyder også en undersøgelse fra Fagbevægelsens Hovedorganisation på. Undersøgelsen er foretaget i juli i år blandt cirka 1.700 ledere og viser, at 42 procent har arbejdet 6-10 timer mere om ugen end normalt, og at 44 procent har følt sige mere stresset, end de normalt gør.

Centraliseret decentralisering

Ifølge Steen E. Navrbjerg, lektor ved FAOS (Forskningscenter for Arbejdsmarkeds- og Organisationsstudier) ved Københavns Universitet og en af forskere bag Virtuel ledelse under corona-krisen er det ikke overraskende, at hans egen undersøgelse og DTU-undersøgelsen peger i forskellige retninger.

”Pointen er jo, at krisen har tunget os til at smide alle bolde op i luften, og derfor er det også svært at drage en entydig konklusion. I et af vores interview fortalte en kilde, at hun virkelig har fået tid til forberedelse, at hun var vildt stresset, og at det hele var meget spændende. Spørgsmålet er, om man kan overleve det i længden”, siger han.

Ifølge Steen Navrbjerg er det oplagt, at hjemmearbejdspladsen udfordrer lederne på, hvordan de skal lede, men sværhedsgraden afhænger meget af, hvordan organisationen er vant til at organisere arbejdet.

Flere af de organisationer, der ifølge Steen Navrbjerg har været gode til at tackle udfordringerne, har været villige til at slippe kontrollen i det, han omtaler som ”centraliseret decentralisering”.

”Det er nok organisationer med et forholdsvist fladt hierarki, hvor man fra øverste led siger, hvor man skal hen og så overlader det til afdelingerne selv at finde ud af hvordan. Omvendt er det sværere, hvis detailstyringen normalt er stor. Så hvad man har fået ud af coronakrisen handler også om, hvad for en ledelse man har i forvejen”, siger han.

Nogle ledere har måske endda oplevet en meningstab, hvis de på grund af hjemmearbejdet har oplevet, at de var mere undværlige, end de gik og troede, mener Steen Narvbjerg. Og så spiller graden af digitaliserings-modenhed også ind. 

”Jeg vil tro, at vi for eksempel på Københavns Universitet i forvejen var på et middel-niveau, hvorimod Novo Nordisk nok har været længere fremme. Så nogle organisationer har bare haft en bedre position fra starten af”, vurderer Steen Narvbjerg.

Uvished gav frihed

Ligeledes peger han på, at rigtig mange - både ledere og medarbejdere - har oplevet, at undtagelsestilstanden har givet dem et frirum til at prøve noget nyt, fordi ingen vidste, hvad de gik ind til. 

”Jeg har interviewet rigtig mange ledere, og jeg har aldrig oplevet noget lignende. Normalt er det sådan, at den du interviewer, er meget bevidst om, hvilken kasket, han har på. Som leder repræsenterer man virksomheden, og man har en særlig tilgang til ledelse fra lederkurser osv.  Men det filter var simpelthen pillet af, fordi de ikke følte, de skulle leve op til en bestemt rolle. Det var ikke noget der var rigtigt og forkert, og den frihed har været en positiv oplevelse”.

Hvad tror du virksomheder og organisationer kommer til at tage med videre?

”Jeg tror ikke, der er nogen, der sikkert kan sige, hvad de tager med, bortset fra selvfølgelig de virtuelle møder og nogle steder en erkendelse af, at det faktisk er okay, at de ansatte arbejder hjemme og ikke behøver at have en undskyldning for det. Nogle enkelte har prøvet at systematisere en læring, men de havde ikke regnet med, at de skulle bruge den igen”.

Steen Navrbjerg hæfter sig i stedet for ved, at vi nu igen befinder os i en delvis nedlukning med et tidsperspektiv på ikke bare uger, men sandsynligvis adskillelige måneder.

”Virksomhederne befinder sig fortsat i en form for undtagelsestilstand”.