Arbejdslivsekspert: Frem for firkantede regler skal lederne være bedre til at snakke om, hvornår man skal være kontaktbar
© Thought Catalog/Unsplash.com
Vi kan ikke vende tilbage til industrisamfundets meget skarpe opdeling mellem arbejds- og privatliv. Derfor er stresspanelets forslag om at indføre ”forventet utilgængelighed” mere end svær at operationalisere praksis, mener arbejdslivsekspert. Til gengæld skal lederne blive bedre til at tale med deres medarbejdere om stress og trivsel, mener han.
Stresspanelet fik en hård medfart, da det i sidste uge som et af i alt 12 konkrete tiltag mod stress i samfundet anbefalede, at man skulle nedlægge Forældreintra.
Forslaget fik blandet andet kritik for slet ikke at berøre den del af danskernes liv, som oftest er med til at give dem stress; nemlig deres arbejdsliv.
Men allerede en uge senere tager panelet revanche og bevæger sig helt ind på arbejdspladsen med to konkrete forslag:
”Udfordringen er til gengæld, at de forsøger at lave regler for noget, der er meget vanskeligt at lave regler om. Jeg har altid været fortaler for, at man leder og medarbejder imellem diskuterer, hvornår det er relevant, at man er kontaktbar, både i hverdagen, men fx også i ferieperioder. For hvis den enkelte medarbejder selv skal regulere det, så tror man ofte, at der er en forventning om, at man er mere på, end det forventes eller er nødvendigt”, siger han.
Han forklarer, at det snarere handler om at skabe nogle fælles rammer, hvor den enkelte leder så kan hjælpe sine medarbejdere med at finde den rigtige balance. Som eksempel peger han på, at han ofte oplever, at medarbejdere er på mail i ferieperioder, hvor der reelt ikke er brug for det.
”Det kunne jo være meget rart, hvis vi kunne rykke tiden tilbage til industrisamfundets opdeling af tiden mellem arbejds- og privatliv. Men i praksis er det en ledelsesopgave at hjælpe medarbejderne med, hvordan de skal håndtere deres produktivitet. Der bliver man nogle gange nødt til at gå ret tæt på og spørge ind til søvn og trivsel og mere private ting”, siger Anders Raastrup Kristensen.
LÆS OGSÅ: 2020-målsætning for psykisk arbejdsmiljø skrottes
Efteruddannelse er en god ting, men lad os tale mere om stress og trivsel
Arbejdslivseksperten kalder det en grundlæggende god ting, at stresspanelet vil opkvalificere ledernes kompetencer i forhold til at håndtere stress. Men han efterlyser, at det bliver meget mere konkret, hvad der forventes, at den enkelte leder får ud af kurset, og hvordan de skal kunne bruge det i deres hverdag.
For hvor meget efteruddannelse er så egentlig nok, spørger han? Og hvad er det præcis, man skal efteruddannes i? Til gengæld er han ikke i tvivl om, at der er brug for, at der bliver sat en samtale i gang om, hvad den enkelte leder kan gøre, forklarer han.
”Lederne er generelt ikke gode nok til at tage snakken om stress og trivsel med deres medarbejdere. Det fylder ikke nok i virksomhederne. Jeg oplever, at det stadig lidt er en privatsag”, siger han.
”Hvorfor er det fx ikke inkorporeret i en MUS, hvordan medarbejderen håndterer sin produktivitet? Hvorfor diskuterer vi ikke, hvordan vi skal skrive vores auto-reply op til ferien, så der er forventningsafstemt internt i afdelingen?” spørger han.
Han forklarer, at det sagtens kan lade sig gøre at skabe en god kultur, især hvis den enkelte leder er god til at italesætte, hvad hun forventer af sine medarbejdere.
Som eksempel giver han en mandlig leder, han har arbejdet med, hvor både lederen og hans kone havde karrierestillinger og dermed et stort arbejdspres. Og da de to delte det praktiske ansvar for at få deres hverdag til at gå op ligeligt, betød det, at han ofte gik kl. 15 for at hente sine børn, men at han til gengæld så var meget på om aftenen, fordi han skulle svare på mails fra blandt andet sine medarbejdere, og der oplevede han ofte, at de svarede ham samme aften.
Derfor stillede lederen sig på et seminar op foran sine medarbejdere og fortalte, hvordan ham og hans kone prioriterede og fik deres hverdag til at gå op, selv om de begge forfulgte deres karrierer, men at det ikke betød, at de skulle følge hans eksempel: ”Jeg vil ikke have, at I svarer på de mails, jeg sender ud kl. 21. I har været her indtil kl. 17, så I kan bare vente til dagen efter”, sagde lederen ifølge Anders Raastrup Kristensen til sine medarbejdere.
”Pointen er, at der kan være en tendens til at sige, at ledere skal være rollemodeller. Men man skal jo ikke spejle sig i deres handlinger, for de er netop ledere”, siger han
Forslaget fik blandet andet kritik for slet ikke at berøre den del af danskernes liv, som oftest er med til at give dem stress; nemlig deres arbejdsliv.
Men allerede en uge senere tager panelet revanche og bevæger sig helt ind på arbejdspladsen med to konkrete forslag:
- Forventet utilgængelighed: Skal mine arbejdsgiverne og lederne om, at de ansatte har krav på at koble fra og restituere, når de har fri, også selv om de altid har deres telefon på sig – og derfor godt kunne tjekke mails eller andet.
- Efteruddannelse: Den enkelte leder skal tilbydes træning i mental sundhed og forebyggelse af stress på arbejdspladsen.
”Udfordringen er til gengæld, at de forsøger at lave regler for noget, der er meget vanskeligt at lave regler om. Jeg har altid været fortaler for, at man leder og medarbejder imellem diskuterer, hvornår det er relevant, at man er kontaktbar, både i hverdagen, men fx også i ferieperioder. For hvis den enkelte medarbejder selv skal regulere det, så tror man ofte, at der er en forventning om, at man er mere på, end det forventes eller er nødvendigt”, siger han.
Han forklarer, at det snarere handler om at skabe nogle fælles rammer, hvor den enkelte leder så kan hjælpe sine medarbejdere med at finde den rigtige balance. Som eksempel peger han på, at han ofte oplever, at medarbejdere er på mail i ferieperioder, hvor der reelt ikke er brug for det.
”Det kunne jo være meget rart, hvis vi kunne rykke tiden tilbage til industrisamfundets opdeling af tiden mellem arbejds- og privatliv. Men i praksis er det en ledelsesopgave at hjælpe medarbejderne med, hvordan de skal håndtere deres produktivitet. Der bliver man nogle gange nødt til at gå ret tæt på og spørge ind til søvn og trivsel og mere private ting”, siger Anders Raastrup Kristensen.
LÆS OGSÅ: 2020-målsætning for psykisk arbejdsmiljø skrottes
Efteruddannelse er en god ting, men lad os tale mere om stress og trivsel
Arbejdslivseksperten kalder det en grundlæggende god ting, at stresspanelet vil opkvalificere ledernes kompetencer i forhold til at håndtere stress. Men han efterlyser, at det bliver meget mere konkret, hvad der forventes, at den enkelte leder får ud af kurset, og hvordan de skal kunne bruge det i deres hverdag.
For hvor meget efteruddannelse er så egentlig nok, spørger han? Og hvad er det præcis, man skal efteruddannes i? Til gengæld er han ikke i tvivl om, at der er brug for, at der bliver sat en samtale i gang om, hvad den enkelte leder kan gøre, forklarer han.
”Lederne er generelt ikke gode nok til at tage snakken om stress og trivsel med deres medarbejdere. Det fylder ikke nok i virksomhederne. Jeg oplever, at det stadig lidt er en privatsag”, siger han.
”Hvorfor er det fx ikke inkorporeret i en MUS, hvordan medarbejderen håndterer sin produktivitet? Hvorfor diskuterer vi ikke, hvordan vi skal skrive vores auto-reply op til ferien, så der er forventningsafstemt internt i afdelingen?” spørger han.
Han forklarer, at det sagtens kan lade sig gøre at skabe en god kultur, især hvis den enkelte leder er god til at italesætte, hvad hun forventer af sine medarbejdere.
Som eksempel giver han en mandlig leder, han har arbejdet med, hvor både lederen og hans kone havde karrierestillinger og dermed et stort arbejdspres. Og da de to delte det praktiske ansvar for at få deres hverdag til at gå op ligeligt, betød det, at han ofte gik kl. 15 for at hente sine børn, men at han til gengæld så var meget på om aftenen, fordi han skulle svare på mails fra blandt andet sine medarbejdere, og der oplevede han ofte, at de svarede ham samme aften.
Derfor stillede lederen sig på et seminar op foran sine medarbejdere og fortalte, hvordan ham og hans kone prioriterede og fik deres hverdag til at gå op, selv om de begge forfulgte deres karrierer, men at det ikke betød, at de skulle følge hans eksempel: ”Jeg vil ikke have, at I svarer på de mails, jeg sender ud kl. 21. I har været her indtil kl. 17, så I kan bare vente til dagen efter”, sagde lederen ifølge Anders Raastrup Kristensen til sine medarbejdere.
”Pointen er, at der kan være en tendens til at sige, at ledere skal være rollemodeller. Men man skal jo ikke spejle sig i deres handlinger, for de er netop ledere”, siger han
