Råd til lederen: Lyt mere. Tal mindre

Medarbejdere skal lave det, de brænder for. Ellers kan virksomheder og organisationer godt glemme alt om at være innovative og konkurrencedygtige i en verden i forandring. 

Sådan lyder budskabet fra foredragsholder og forfatter Jonathan Løw, der til foråret udkommer med en ny bog om innovation og ledelse.

“Det er medarbejdernes passion, der driver innovation og positiv forandring. Hvis arbejdet føles meningsløst for medarbejderne, er de mindre produktive og innovative. Derfor er det vigtigt, at man som leder formår at lytte til medarbejderne”, siger Jonathan Løw.

I bogen “The GuruBook”, som udkommer i foråret 2018, har han interviewet 50 af verdens førende ledere og tænkere. Og noget af det, de har til fælles, er, at de tror på en virksomhedskultur, hvor man ikke konkurrerer indbyrdes, og hvor det er naturligt hele tiden at reflektere over, hvad der giver mening for den enkelte medarbejder:

“Som leder må man hele tiden sikre sig, at medarbejderne stadig brænder for det, de laver. Det er ikke gjort ved en enkelt MUS-samtale om året. Det kræver en kultur, hvor man konstant reflekterer over og italesætter, hvad medarbejderne får ud af deres arbejde, så det bliver en del af deres bevidsthed”, siger Jonathan Løw.

En stor kløft
Den konstante forandring og den hurtige teknologiske udvikling betyder, at mange job i disse år bliver automatiseret og overflødiggjort. Det giver virksomheder og organisationer mulighed for at effektivisere og skille sig af med medarbejdere. Set med kyniske øjne er det positivt. Men kun på kort sigt:

“Disruption er en udfordring for medarbejderne i forhold til at gøre sig uundværlige. Men det udfordrer også virksomhederne. Skal de leve af innovation, er de afhængige af engagerede medarbejdere på alle niveauer i organisationen. Det skal være et attraktivt sted, hvor medarbejderne kan se meningen med at være innovativ og produktiv”, siger Jonathan Løw.

Derfor er det også en ledelsesopgave at finde ressourcerne. Kan man ikke det, skal man være klar over, at man ikke kan innovere:

“Konsekvensen af at skrue op for arbejdsbyrden og kravet om innovation har vi set ude i kommunerne, hvor man har indført et produktivitetskrav på 2 procent uden samtidig at tilføre ekstra midler. Mange medarbejdere går ned med stress eller hænger i med det yderste af neglene. Det gør ikke kommunerne hverken mere effektive eller innovative”.

Jonathan Løw peger på, at der ofte er en stor kløft mellem lederne, der skaber retningen for, hvor organisationen skal hen, og medarbejderne, der ser det som meningsløst og derfor ikke handler på det:

“Medarbejdere får hele tiden at vide, at de skal være forandringsparate. Men mit budskab er, at de i højere grad skal være forandringsskabende. Når man er parat, står man og venter på, at forandringerne kommer. Er man derimod med til selv at skabe, hvor man skal hen, er man aktiv og motiveret for at tage ansvar og handle på det”, siger Jonathan Løw.

Bevar passionen
Ifølge en amerikansk undersøgelse lytter en leder i gennemsnit på en medarbejder i 18 sekunder, før han afbryder.

“Det siger alt om mange lederes manglende evne til at se deres medarbejdere og gøre dem gode. Kun ved at lytte og spørge ind kan man sikre sig, at vedkommende er der, hvor hans eller hendes kompetencer og passion bliver udfoldet”.

Men det er ikke kun lederens ansvar, at arbejdet giver mening for medarbejderne. Som medarbejder har man også selv et ansvar:

“Det er en privilegeret situation, at arbejdet skal give mening. På fabrikkerne i Indien og Kina arbejder man først og fremmest for at få smør på brødet. Men i vores velfærdsverden kan vi med rette spørge os selv, hvad vi skal leve for, og ikke bare hvad vi skal leve af. Det kræver dog, at man tør stoppe op og overveje, om man er det rigtige sted. Er arbejdet meningsløst, så find et andet”.