Magistrene er moderne ledere
© Karin Riggelsen
Regeringens ledelseskommission vil erstatte new public management med det personlige lederskab. En mere moderne ledelsesstil vil åbne døren for endnu flere magistre i både ledelse og topledelse, vurderer professor. Men der er en række fælder, de skal undgå at gå i, når de kommer sidelæns ind i jobbet, lyder advarslen samtidig.
En kandidatgrad i dramaturgi og æstetik & kultur er sjældent den snorlige vej til et lederjob.
Men for teamleder i Aabenraa Kommune Charlotte Brunsgaard faldt ledelsesopgaven hende naturligt fra starten.
“Jeg vaklede lidt mellem at blive fagspecialist eller gå ledervejen. Men allerede i mit første job hos TDC blev jeg ansat som lederaspirant, og det har altid faldet mig naturligt at tage ansvar og fylde en lederrolle ud”, siger hun.
I Aabenraa Kommune er Charlotte Brunsgaard i løbet af syv år gået fra et job som fagkoordinator til at blive teamleder med personaleansvar for først syv, og i dag 16, medarbejdere i Kultur, Miljø & Erhverv.
“Man kan sige meget grimt om excelark, men ud over at have et empatisk og samarbejdsorienteret blik på sin afdeling skal en god leder kunne skabe struktur og overblik. Det kan jeg”, påpeger den 47-årige cand.mag.
Både dramaturgi og kulturanalyse bruger hun dagligt, fx når hun som leder nu skal sætte et hold, der skal stå for den store markering af genforeningen af Sønderjylland med Danmark i 1920.
“En så stor fejring kræver det helt rette miks af historiske, kommunikative og projektorienterede kompetencer hos tilrettelæggerne. Så kan de overlade til mig at arbejde med de politiske og økonomiske rammer og pleje de netværk i vidt forskellige kredse, som projektet kræver”, siger Charlotte Brunsgaard.
Hun er godt halvvejs i sin diplomuddannelse i ledelse og oplever selv, at lederfagligheden har afløst fagfagligheden.
“Men jeg kan alligevel sommetider få det som en gammel cirkushest, der lugter savsmuld”, siger hun.
Fællesskabets tjenere får størst succes
Størstedelen af magistrene i DM’s ledersektion har en profil, der flugter med Charlotte Brunsgaards.
En rundspørge blandt 1.200 medlemmer i lederjob viser, at DM’erne især bliver ansat inden for offentlig forvaltning, undervisning og forskning samt inden for kulturområdet.
Hovedparten har ledelsesansvar for 11-25 medarbejdere, men de er sjældent chef for andre ledere. Hver anden har en humanistisk kandidatuddannelse, og selv om lederidentiteten er stærkere end identiteten som specialist, er det under hver fjerde, der har gennemført en egentlig lederuddannelse.
Skal de selv vurdere, hvad der er vigtigst i rollen som leder, ligger samarbejde, empati og resultater i toppen. Ifølge professor og ledelsesforsker Lene Tanggaard fra Institut for Kommunikation og Psykologi ved Aalborg Universitet taler den vurdering lige ind i de mest moderne ledelsesteorier.
“Det sker lidt tøvende visse steder, men der er ingen tvivl om, at flere og flere virksomheder og organisationer kigger efter den næste chef – og topchef – andre steder end i de klassiske CBS- og djøf-miljøer”, siger Lene Tanggaard.
Tendensen kan også aflæses i udspillet fra regeringens ledelseskommission, som peger på, at det personlige lederskab skal erstatte new public management, siger hun.
“Fællesskabets tjenere – dem, der forstår at kommunikere, skabe relationer og drage omsorg for andre – er dem, der får størst succes i lederjobbet. Det dokumenterer den nyeste forskning. Ud over at være traditionelt feminine egenskaber er det også en del af den dannelse, som fx bliver styrket på de humanistiske uddannelser. Blandt andet derfor tror jeg, at vi vil se endnu flere magistre i lederjob i de kommende år”, forklarer Lene Tanggaard.
På kursus i empati
Når magistrene rekrutteres ind på mellemlederniveau i forvaltninger og virksomheder, skyldes det især to ting. Det mener Birgith Sloth, der er formand for DM’s ledersektion.
“Stærke fagpersoner er værdifulde i mange typer af lederstillinger på fx museer, i kommunale forvaltninger eller i den biokemiske industri. De forstår de ansattes jobindhold i dybden og kan samtidig overskue kompleksiteten fra et helikopterperspektiv”, siger Birgith Sloth.
Hun anslår, at ledersektionen i DM er vokset fra 500 til knap 2.000 på ti år.
Samtidig er omkostningerne ved dårlig trivsel og stress hos medarbejderne blevet så enorme, at virksomheder og organisationer nu må vende sig endegyldigt væk fra den datadrevne ledelse, mener hun.
“New public management er jo kommet så langt ud, at visse arbejdspladser sender deres chefer på kursus i empati”, påpeger Birgith Sloth.
Også DM’s formand, Camilla Gregersen, gør opmærksom på, hvor meget en god leder betyder for både resultater og trivsel på vidensarbejdspladser. Derfor er det også i den brede medlemsskares interesse, at DM gør en indsats for ledere med personaleansvar, siger hun.
“Vi har fulgt ledelseskommissionens arbejde, men vores fokus er på god ledelse hele året. Mange DM’ere prøver kræfter med ledelse i løbet af deres karriere. Når en leder får de ansatte til at blomstre, kan de positive effekter slet ikke gøres økonomisk op”, mener Camilla Gregersen.
Forventningsafstemning ved vandkøleren
“Modsat fx cand.merc.erne er mange magistre ikke gået målrettet efter et lederjob, lige fra de valgte uddannelse. Det ledelsesmæssige har ikke været deres ambition – det har det faglige været. De er kommet sidelæns ind i rollen, og derfor risikerer de hurtigere at blive lidt uklare”, forklarer Lars Bo Hansen.
Når de ikke ser sig selv som “fødte” og “naturlige” ledere, vil der være dele af den gode ledelse, som de føler sig ubekvemme med.
“Det kan eksempelvis være at være gode til at indgå præcise og konkrete aftaler om forventninger og prioriteringer”, siger Lars Bo Hansen.
Til gengæld vil magistre i rigtig mange tilfælde kunne levere det, som eksperten kalder for aftalebaseret ledelse.
“Topchefen kan godt opstille 55 overordnede mål for alle en gang om året, men det er langt mere værd for virksomheden, når mellemlederen afstemmer forventninger med sine medarbejdere ved vandkøleren, fx af, hvad de næste tre dage skal bruges på. Det sætter både en retning og giver mere ansvar til den enkelte medarbejder”, forklarer Lars Bo Hansen.
Hvad enten man bevæger sig på mellemleder- eller topniveau, skal ledelseshåndværket trænes, supplerer professor Lene Tanggaard.
“Branchekendskab er nødvendigt, så du kan ikke bare gå fra olieindustrien til kunstverdenen. Til gengæld er der i forskningen intet belæg for, at særlige persontræk er vigtigere end at have styr på de formelle ledelseskompetencer”, fastslår hun.
Men for teamleder i Aabenraa Kommune Charlotte Brunsgaard faldt ledelsesopgaven hende naturligt fra starten.
“Jeg vaklede lidt mellem at blive fagspecialist eller gå ledervejen. Men allerede i mit første job hos TDC blev jeg ansat som lederaspirant, og det har altid faldet mig naturligt at tage ansvar og fylde en lederrolle ud”, siger hun.
I Aabenraa Kommune er Charlotte Brunsgaard i løbet af syv år gået fra et job som fagkoordinator til at blive teamleder med personaleansvar for først syv, og i dag 16, medarbejdere i Kultur, Miljø & Erhverv.
“Man kan sige meget grimt om excelark, men ud over at have et empatisk og samarbejdsorienteret blik på sin afdeling skal en god leder kunne skabe struktur og overblik. Det kan jeg”, påpeger den 47-årige cand.mag.
Både dramaturgi og kulturanalyse bruger hun dagligt, fx når hun som leder nu skal sætte et hold, der skal stå for den store markering af genforeningen af Sønderjylland med Danmark i 1920.
“En så stor fejring kræver det helt rette miks af historiske, kommunikative og projektorienterede kompetencer hos tilrettelæggerne. Så kan de overlade til mig at arbejde med de politiske og økonomiske rammer og pleje de netværk i vidt forskellige kredse, som projektet kræver”, siger Charlotte Brunsgaard.
Hun er godt halvvejs i sin diplomuddannelse i ledelse og oplever selv, at lederfagligheden har afløst fagfagligheden.
“Men jeg kan alligevel sommetider få det som en gammel cirkushest, der lugter savsmuld”, siger hun.
Fællesskabets tjenere får størst succes
Størstedelen af magistrene i DM’s ledersektion har en profil, der flugter med Charlotte Brunsgaards.
En rundspørge blandt 1.200 medlemmer i lederjob viser, at DM’erne især bliver ansat inden for offentlig forvaltning, undervisning og forskning samt inden for kulturområdet.
Hovedparten har ledelsesansvar for 11-25 medarbejdere, men de er sjældent chef for andre ledere. Hver anden har en humanistisk kandidatuddannelse, og selv om lederidentiteten er stærkere end identiteten som specialist, er det under hver fjerde, der har gennemført en egentlig lederuddannelse.
Skal de selv vurdere, hvad der er vigtigst i rollen som leder, ligger samarbejde, empati og resultater i toppen. Ifølge professor og ledelsesforsker Lene Tanggaard fra Institut for Kommunikation og Psykologi ved Aalborg Universitet taler den vurdering lige ind i de mest moderne ledelsesteorier.
“Det sker lidt tøvende visse steder, men der er ingen tvivl om, at flere og flere virksomheder og organisationer kigger efter den næste chef – og topchef – andre steder end i de klassiske CBS- og djøf-miljøer”, siger Lene Tanggaard.
Tendensen kan også aflæses i udspillet fra regeringens ledelseskommission, som peger på, at det personlige lederskab skal erstatte new public management, siger hun.
“Fællesskabets tjenere – dem, der forstår at kommunikere, skabe relationer og drage omsorg for andre – er dem, der får størst succes i lederjobbet. Det dokumenterer den nyeste forskning. Ud over at være traditionelt feminine egenskaber er det også en del af den dannelse, som fx bliver styrket på de humanistiske uddannelser. Blandt andet derfor tror jeg, at vi vil se endnu flere magistre i lederjob i de kommende år”, forklarer Lene Tanggaard.
På kursus i empati
Når magistrene rekrutteres ind på mellemlederniveau i forvaltninger og virksomheder, skyldes det især to ting. Det mener Birgith Sloth, der er formand for DM’s ledersektion.
“Stærke fagpersoner er værdifulde i mange typer af lederstillinger på fx museer, i kommunale forvaltninger eller i den biokemiske industri. De forstår de ansattes jobindhold i dybden og kan samtidig overskue kompleksiteten fra et helikopterperspektiv”, siger Birgith Sloth.
Hun anslår, at ledersektionen i DM er vokset fra 500 til knap 2.000 på ti år.
Samtidig er omkostningerne ved dårlig trivsel og stress hos medarbejderne blevet så enorme, at virksomheder og organisationer nu må vende sig endegyldigt væk fra den datadrevne ledelse, mener hun.
“New public management er jo kommet så langt ud, at visse arbejdspladser sender deres chefer på kursus i empati”, påpeger Birgith Sloth.
Også DM’s formand, Camilla Gregersen, gør opmærksom på, hvor meget en god leder betyder for både resultater og trivsel på vidensarbejdspladser. Derfor er det også i den brede medlemsskares interesse, at DM gør en indsats for ledere med personaleansvar, siger hun.
“Vi har fulgt ledelseskommissionens arbejde, men vores fokus er på god ledelse hele året. Mange DM’ere prøver kræfter med ledelse i løbet af deres karriere. Når en leder får de ansatte til at blomstre, kan de positive effekter slet ikke gøres økonomisk op”, mener Camilla Gregersen.
Forventningsafstemning ved vandkøleren
Empati, samarbejdsevne og beslutningskraft er nogle af de vigtigste egenskaber i jobbet, hvis man spørger magisterlederne selv. Men at have for meget hjerte med er også en potentiel faldgrube. Det siger ledelsesrådgiver Lars Bo Hansen, som er partner i konsulenthuset Implement Consulting Group. Han er netop udkommet med bog nummer ti om ledelse.
“Modsat fx cand.merc.erne er mange magistre ikke gået målrettet efter et lederjob, lige fra de valgte uddannelse. Det ledelsesmæssige har ikke været deres ambition – det har det faglige været. De er kommet sidelæns ind i rollen, og derfor risikerer de hurtigere at blive lidt uklare”, forklarer Lars Bo Hansen.
Når de ikke ser sig selv som “fødte” og “naturlige” ledere, vil der være dele af den gode ledelse, som de føler sig ubekvemme med.
“Det kan eksempelvis være at være gode til at indgå præcise og konkrete aftaler om forventninger og prioriteringer”, siger Lars Bo Hansen.
Til gengæld vil magistre i rigtig mange tilfælde kunne levere det, som eksperten kalder for aftalebaseret ledelse.
“Topchefen kan godt opstille 55 overordnede mål for alle en gang om året, men det er langt mere værd for virksomheden, når mellemlederen afstemmer forventninger med sine medarbejdere ved vandkøleren, fx af, hvad de næste tre dage skal bruges på. Det sætter både en retning og giver mere ansvar til den enkelte medarbejder”, forklarer Lars Bo Hansen.
Hvad enten man bevæger sig på mellemleder- eller topniveau, skal ledelseshåndværket trænes, supplerer professor Lene Tanggaard.
“Branchekendskab er nødvendigt, så du kan ikke bare gå fra olieindustrien til kunstverdenen. Til gengæld er der i forskningen intet belæg for, at særlige persontræk er vigtigere end at have styr på de formelle ledelseskompetencer”, fastslår hun.
