Skru op for indflydelsen og sænk stressen

Det er helt galt med ledelsesformen i mange danske virksomheder. Den er farlig for de ansattes helbred. Der er sågar tale om livsfarlig ledelse. Og det går alvorligt ud over den danske produktivitet. Det fortæller ledelsesrådgiver og forfatter Christian Ørsted.

“De underliggende faktorer, der skaber stress, er værre i det offentlige end i det private. I det private er man kommet meget længere med at erkende, at den resultatorienterede ledelsesform må matches, så de ansatte får en tilsvarende stor indflydelse”, siger Christian Ørsted, som i mere end 20 år har undervist tusindvis af ledere og rådgivet både danske og internationale virksomheder som bl.a. LEGO, A.P. Møller – Mærsk, Grundfos, DONG Energy, Arbejdstilsynet, FN og mere end 20 danske kommuner om ledelse.

I det offentlige ser man ifølge ham en større grad af resignation i måden at lede på. Man prøver at få det til at fungere så godt som muligt, uanset hvor vanskelige vilkårene er blevet.

Når det er værst, søger lederne typisk efter løsninger på problemerne ved at vende fokus ind i maven på den enkelte medarbejder i stedet for at gøre noget ved strukturer, ressourcer og opgaver.

“Det er rystende at sende et signal om, at man ønsker robuste medarbejdere, der kan tåle presset. Når vi ser robusthed nævnt i stillingsannoncerne, så viser det en erkendelse af, at det psykiske arbejdsmiljø er elendigt”, siger Christian Ørsted.

Livsfarlig ledelse
Som professionel ledelsesrådgiver trådte Christian Ørsted med sin anmelderroste bog “Livsfarlig ledelse” fra 2013 frem og fortalte, hvorfor vi brænder ud på arbejdet, og hvorfor vi skal skifte fokus fra kortsigtede løsninger til bæredygtige ledelsesformer, der sikrer langsigtet produktivitet og trivsel.

Christian Ørsted henviser til, at 1.400 hvert år dør af arbejdsrelateret stress. Men seks ud af syv virksomheder har alligevel ikke en stresspolitik.

I den bedste mening sætter ledere fokus på at give de ansatte et meningsfyldt arbejde, resultatmål og kerneopgaver. Alt sammen noget, der bærer ind i ønsket om at give ansvarlighed til den enkelte.

“De ting er fine nok i sig selv. Men samtidig har vi ikke øget de ansattes indflydelse. Vi har fået en stigning i ansvarligheden i arbejdet, mens vi tværtimod typisk ser en faldende indflydelse i ressourcer og tid, men også i, om de rette kompetencer rent faktisk er til stede”, forklarer Christian Ørsted.

Endnu værre er det, hvis det er uklart, hvad der forventes af den enkelte. Resultatmål er her et tveægget sværd. For sådanne mål giver måske et nøjagtigt overblik over, hvad der forventes, men på den anden side dækker resultatmålene ikke alt. Det skaber uklarhed hos den enkelte medarbejder, og det betyder mindre indflydelse til den enkelte.

Den værste variant af resultatmål er ifølge Christian Ørsted stretchmål. Det vil sige, at hvis du når målet, så bliver det øget med det samme, og du får et højere mål næste gang.

“I første omgang giver det stress, og det demotiverer. I næste omgang får det folk til at præstere mindre, fordi de ved, at opfylder de målet, får de bare et nyt, som er højere sat næste gang. Det er enormt skadeligt for produktiviteten”.

Christian Ørsted ser ofte stress i virksomheder behandlet som en “hyggeaktivitet”. Men formålet er for alle virksomheder at levere noget og at være produktive. Når vi ved, hvordan vi kan gøre folk produktive, mens de samtidig går glade og stolte hjem fra arbejdet, så kunne det være hensigtsmæssigt at starte der.

“Det vigtigste er at sikre, at indflydelsen svarer til det ansvar, man har i arbejdet”, siger Christian Ørsted.

Urealistiske resultatmål øger belastningen
I nogle virksomheder har man ifølge Christian Ørsted erkendt, at måden at udøve målstyring på med resultatkrav er en voldsom belastningsfaktor. Er målet givet på forhånd, er det eneste, man kan skrue på, nemlig indsatsen. Og den kan altid blive højere.

“Er resultatmålet urealistisk, bliver belastningen derfor endnu større. Ønsker man fx lavere sygefravær, opfordrer man folk til ikke at melde sig syge. Men vi ved med sikkerhed, at det forværrer langtidssygefraværet”, siger Christian Ørsted.

Christian Ørsted fortæller om en kommune, der i en humoristisk tone arbejdede med at give det sorte får til den medarbejder, som havde mest sygefravær. Andre steder ser man, at langtidssygemeldte bliver afskediget for at få det til at hænge sammen. Det sender signaler om, at det er farligt at tale om problemerne.

“Det forværres af, at mange ledere spørger ind til private problemer hos medarbejdere med stress, og der er jo altid gevinst. For både stressede og ustressede kender til problemer hjemme. Skal vi til bunds i, hvad der foregår, er vi nødt til først og fremmest at kigge på, hvad der foregår på arbejdet. Forestillingen om, at stress skyldes privatlivet, eller at vi har smartphones, vedligeholder en manglende ansvarlighed hos ledelsen”, siger Christian Ørsted.

Han påpeger, at diskussionen om worklifebalance også er et sidespor. For personer, der er glade for deres arbejde, kan også tåle at arbejde rigtig meget. I stedet bør man kigge på at skabe balance mellem den enkeltes ansvar og indflydelse på arbejdet. Det nytter ikke at give flere ressourcer, hvis vi ikke ved, hvad vi skal nå, hvornår det er godt nok, eller om vi har de gale kompetencer.

“Hvis man finder den balance, så kan man faktisk knække koden for at øge produktiviteten og samtidig sænke stressen”, siger Christian Ørsted.