Højtuddannedes jagt på resultater sker i blinde
Hver tredje højtuddannede har ikke overblik over, hvilke resultatkrav og mål de arbejder under på arbejdspladsen, viser undersøgelse. Det bidrager til de voksende stressproblemer på danske arbejdspladser, siger CBS-forsker i ledelse.
Resultatkrav og performance er meget udbredt i danske virksomheder. En indikator fra Center for Ledelse viser, at omkring 90 procent af danske virksomheder arbejder med performancemål.
Men mange højtuddannede har ikke overblik over, hvad de rent faktisk bliver målt på. Det viser en ny rundspørge, som Magisterbladet har lavet med svar fra 1.316 offentligt- og privatansatte.
Her angiver 29 procent, at de ”slet ikke” eller ”ikke i tilstrækkelig grad” har overblik over, hvad de bliver målt på. 48 procent har nogenlunde styr på det, mens bare 21 procent i høj grad kender til målene.
Jakob, som arbejder i en større privat virksomhed i lægemiddelindustrien, er af de magistre, som angivet, at han ikke har tilstrækkeligt overblik over, hvad han bliver mål efter på sit arbejde. Kravene demotiverer ham, og de påvirker hans arbejde negativt.
”Ens egne mål bliver sat i hu og hast. Og der er rigtig dårlig kommunikation omkring, hvilke faktorer der tæller med i den mulige bonusfaktor, der bliver ganget ud på alle de ansatte løn”, fortæller Jakob, som ønsker at være anonym.
18 procent af hans løn er bundet op på bonus, men han er meget imod hele virksomhedens bonuskoncept. Udsigten til en mulig bonus skal få de ansatte til at præstere mere, men det gør nemt det modsatte.
”Det kan sikkert motivere at få en bonus, men kun lige til man snakker med naboen, som måske har fået mere end en selv. Så tænker man hvorfor, for jeg har jo arbejdet hårdt? Og så bliver det demotiverende”, siger Jakob.
Utydelige krav kan medføre stor utilfredshed
Om resultatkrav i arbejdet fungerer eller ej afhænger typisk af, om virksomhedens ledelse kommunikerer sine mål godt eller dårligt til de ansatte, forklarer lektor ved Institut for Organisation på Copenhagen Business School (CBS) Sara Louise Muhr.
”Kravene skal matche arbejdskulturen i organisationen. Hvis kravene er utydelige, og der ikke er tydelige normer for, hvad man skal performe, så er det et problem. Det mismatch kan medføre stor utilfredshed”, siger Sara Louise Muhr.
Hun forklarer, at resultatkrav og performance nemt bliver sekundært i forhold til den kultur, der bygges op på arbejdspladsen.
”Individets status, anerkendelse og rygte er hele tiden er på spil, og det vejer for langt de fleste tungere end at opnå tre klik i et målsystem og 60.000 kr. i bonus”, siger Sara Louise Muhr.
Fra karakterer og præstationskultur til udvikling og kompetencer
Virksomheden Deloitte har ændret måden at arbejde med performance på. Før var virksomheden meget fokuseret på individets præstation. De ansatte skulle fakturere timer til kunderne, og så fik de en karakter for deres performance, som blev sammenlignet med kollegernes. De med højeste karakterer fik flere penge udbetalt.
”Det driver en meget stærk konkurrence- og præstationskultur, men det giver også et benhårdt individuelt fokus på timer og karakterer og ikke på kvalitet og dygtiggørelse”, siger chef for HR og Talent i Deloitte Michael Steen Holst.
Nu har Deloitte droppet karaktererne. Krav og mål er der fortsat, men dialog, udvikling og kvalitet er kommet i fokus. Det følges op af hyppig dialog mellem ledere og medarbejdere. Resultat? Engagementet stiger, kvaliteten i produkterne er endnu bedre, og kunderne er mere tilfredse, forklarer Michael Steen Holst.
”Nu sætter vi udvikling og kompetencer i centrum fremfor timer og salgsmål. Det sker ud fra devisen, at laver folk det, de synes er sjovt, og som de er gode til, så får du et bedre resultat, og så følger timerne, salget og produktionen naturligt deraf”, siger Michael Steen Holst.
Det er et ledelsesansvar at ændre performancekulturen
Michael Steen Holst forklarer, at Deloittes tidligere performancekultur udspringer af et typisk styringsregime, der krævede enormt mange timer. Nu har man erkendt, at det hele ikke handler om tal. De ansatte kræver klarhed, transparens og fleksibilitet, og det skal afspejle sig i måden at lede og performe på.
”Det er besnærende, hvordan meget i vores samfund har været styret efter tørre tal og lean-modeller. Styringsmæssigt virker det klogt, men det risikerer at demotivere de ansatte, som også prioriterer det forkerte. Der ligger noget under tallene, som man er blevet bedre til at få øje på”, siger Michael Steen Holst.
Sara Louise Muhr forklarer, at udbredelsen af performanceledelse har en stor indflydelse på den stigende stresskurve på mange arbejdspladser. Kulturen på mange arbejdspladser er ifølge hende helt gal.
”Performanceledelse har en kæmpe indflydelse på de stigende stressproblemer. Det er et ledelsesansvar at ændre kulturen på arbejdspladsen, så de ansattes engagement i arbejdet ikke kammer over. Det kan medarbejderen typisk ikke selv, fordi vi har oparbejdet så stærke og ofte symbolske strukturer på arbejdspladsen for, hvad vi skal præstere for at være en god medarbejder”, siger Sara Louise Muhr.
For Jakob, der arbejder i lægemiddelindustrien, er der netop blevet for langt mellem de mål, man arbejder efter i hans virksomhed, og hvad man som ansat kan gøre fra dag til dag.
”Når målene er individuelle bonusordninger, og samarbejdsdelen samtidig er langt væk fra de mål, så mener jeg ikke, at målene er det bedste for virksomheden”.
Han understreger, at han ikke imod mål for arbejdet, så længe de er mere langsigtede og giver mening.
Fakta: Sådan gjorde vi
Magisterbladet har spurgt medlemmer af Dansk Magisterforening, hvor meget resultatkrav og måltal fylder på deres arbejdsplads, og hvordan de er påvirket af sådanne krav. Undersøgelsen er sendt ud til 6000 personer ansat i det offentlige og private i slutningen af maj måned, og 1316 personer har svaret. Det er en svarprocent på 22 procent.
Men mange højtuddannede har ikke overblik over, hvad de rent faktisk bliver målt på. Det viser en ny rundspørge, som Magisterbladet har lavet med svar fra 1.316 offentligt- og privatansatte.
Her angiver 29 procent, at de ”slet ikke” eller ”ikke i tilstrækkelig grad” har overblik over, hvad de bliver målt på. 48 procent har nogenlunde styr på det, mens bare 21 procent i høj grad kender til målene.
Jakob, som arbejder i en større privat virksomhed i lægemiddelindustrien, er af de magistre, som angivet, at han ikke har tilstrækkeligt overblik over, hvad han bliver mål efter på sit arbejde. Kravene demotiverer ham, og de påvirker hans arbejde negativt.
”Ens egne mål bliver sat i hu og hast. Og der er rigtig dårlig kommunikation omkring, hvilke faktorer der tæller med i den mulige bonusfaktor, der bliver ganget ud på alle de ansatte løn”, fortæller Jakob, som ønsker at være anonym.
18 procent af hans løn er bundet op på bonus, men han er meget imod hele virksomhedens bonuskoncept. Udsigten til en mulig bonus skal få de ansatte til at præstere mere, men det gør nemt det modsatte.
”Det kan sikkert motivere at få en bonus, men kun lige til man snakker med naboen, som måske har fået mere end en selv. Så tænker man hvorfor, for jeg har jo arbejdet hårdt? Og så bliver det demotiverende”, siger Jakob.
Utydelige krav kan medføre stor utilfredshed
Om resultatkrav i arbejdet fungerer eller ej afhænger typisk af, om virksomhedens ledelse kommunikerer sine mål godt eller dårligt til de ansatte, forklarer lektor ved Institut for Organisation på Copenhagen Business School (CBS) Sara Louise Muhr.
”Kravene skal matche arbejdskulturen i organisationen. Hvis kravene er utydelige, og der ikke er tydelige normer for, hvad man skal performe, så er det et problem. Det mismatch kan medføre stor utilfredshed”, siger Sara Louise Muhr.
Hun forklarer, at resultatkrav og performance nemt bliver sekundært i forhold til den kultur, der bygges op på arbejdspladsen.
”Individets status, anerkendelse og rygte er hele tiden er på spil, og det vejer for langt de fleste tungere end at opnå tre klik i et målsystem og 60.000 kr. i bonus”, siger Sara Louise Muhr.
Fra karakterer og præstationskultur til udvikling og kompetencer
Virksomheden Deloitte har ændret måden at arbejde med performance på. Før var virksomheden meget fokuseret på individets præstation. De ansatte skulle fakturere timer til kunderne, og så fik de en karakter for deres performance, som blev sammenlignet med kollegernes. De med højeste karakterer fik flere penge udbetalt.
”Det driver en meget stærk konkurrence- og præstationskultur, men det giver også et benhårdt individuelt fokus på timer og karakterer og ikke på kvalitet og dygtiggørelse”, siger chef for HR og Talent i Deloitte Michael Steen Holst.
Nu har Deloitte droppet karaktererne. Krav og mål er der fortsat, men dialog, udvikling og kvalitet er kommet i fokus. Det følges op af hyppig dialog mellem ledere og medarbejdere. Resultat? Engagementet stiger, kvaliteten i produkterne er endnu bedre, og kunderne er mere tilfredse, forklarer Michael Steen Holst.
”Nu sætter vi udvikling og kompetencer i centrum fremfor timer og salgsmål. Det sker ud fra devisen, at laver folk det, de synes er sjovt, og som de er gode til, så får du et bedre resultat, og så følger timerne, salget og produktionen naturligt deraf”, siger Michael Steen Holst.
Det er et ledelsesansvar at ændre performancekulturen
Michael Steen Holst forklarer, at Deloittes tidligere performancekultur udspringer af et typisk styringsregime, der krævede enormt mange timer. Nu har man erkendt, at det hele ikke handler om tal. De ansatte kræver klarhed, transparens og fleksibilitet, og det skal afspejle sig i måden at lede og performe på.
”Det er besnærende, hvordan meget i vores samfund har været styret efter tørre tal og lean-modeller. Styringsmæssigt virker det klogt, men det risikerer at demotivere de ansatte, som også prioriterer det forkerte. Der ligger noget under tallene, som man er blevet bedre til at få øje på”, siger Michael Steen Holst.
Sara Louise Muhr forklarer, at udbredelsen af performanceledelse har en stor indflydelse på den stigende stresskurve på mange arbejdspladser. Kulturen på mange arbejdspladser er ifølge hende helt gal.
”Performanceledelse har en kæmpe indflydelse på de stigende stressproblemer. Det er et ledelsesansvar at ændre kulturen på arbejdspladsen, så de ansattes engagement i arbejdet ikke kammer over. Det kan medarbejderen typisk ikke selv, fordi vi har oparbejdet så stærke og ofte symbolske strukturer på arbejdspladsen for, hvad vi skal præstere for at være en god medarbejder”, siger Sara Louise Muhr.
For Jakob, der arbejder i lægemiddelindustrien, er der netop blevet for langt mellem de mål, man arbejder efter i hans virksomhed, og hvad man som ansat kan gøre fra dag til dag.
”Når målene er individuelle bonusordninger, og samarbejdsdelen samtidig er langt væk fra de mål, så mener jeg ikke, at målene er det bedste for virksomheden”.
Han understreger, at han ikke imod mål for arbejdet, så længe de er mere langsigtede og giver mening.
Fakta: Sådan gjorde vi
Magisterbladet har spurgt medlemmer af Dansk Magisterforening, hvor meget resultatkrav og måltal fylder på deres arbejdsplads, og hvordan de er påvirket af sådanne krav. Undersøgelsen er sendt ud til 6000 personer ansat i det offentlige og private i slutningen af maj måned, og 1316 personer har svaret. Det er en svarprocent på 22 procent.
