Tre eksperter om New Public Management: Det giver stressede medarbejdere

Knud Aarup, tidligere direktør i Socialstyrelsen (foto: Scanpix)

"En Ferrari er ikke drivkraften"
NPM-tankegangen fører til et enormt videnstab og virker ikke på det sociale område. Det siger Knud Aarup:

Er new public management med til at øge stressforekomsten blandt offentligt ansatte?
“Det korte svar er ja! Og derfor er det rigtig sørgeligt, at der ikke er det mindste tegn på et politisk klimaskifte i regeringens 2025-plan og finanslov.

Kerneproblemet i new public management (NPM) er, at lederne er gået fra at være dem, der satte retningen, til at blive administratorer”. 

“Et grelt eksempel på mit eget felt, det socialfaglige, er indsatsen over for anbragte børn. Vi bruger 13-14 milliarder om året på det, men fire ud af ti får stadig ikke folkeskolens afgangseksamen. Man har opstillet en række centrale mål for indsatsen på området i stedet for at tage udgangspunkt i, hvad de enkelte unge har behov for. Man undlader helt at basere sine vurderinger på de faglige medarbejdere, der kender de unge”.

“NPM-tankegangen medfører et enormt tab af viden, men har også ført til en form for kontraktbrud med de offentligt ansatte. De blev jo ikke sygeplejersker, folkeskolelærere eller konsulenter i miljøforvaltningen for at få råd til at købe en ny Ferrari”.

“Nedslidningen af vidensarbejderne sker, fordi man betragter velfærdssektoren som cykler: Man skiller dem ad og sætter dem sammen igen, i håbet om at de kommer til at fungere bedre. Men i virkeligheden er offentlige arbejdspladser levende organismer, der finder styrken i medarbejderkompetencer og stærke fællesskaber”.

“Hvis man flytter vidensarbejdere til den anden ende af landet eller, som i professionshøjskolernes tilfælde, lægger dem sammen til kæmpe organisationer, er der omkostninger forbundet med det, menneskeligt og økonomisk. Private virksomheder har for længst forstået, at det er løgn, når nogen påstår, at de kan lave fusioner eller reducere medarbejderstaben uden profittab”.   


Tina Øllgaard Bentzen, chefkonsulent i UKON og ph.d. i tillidsbaseret styring og ledelse fra RUC (foto: UKON)

Kontrollen kom ud af kontrol
Tiden er løbet fra ledelsesformen new public management, som hverken understøtter trivsel eller effektivitet. Det siger Tina Øllgaard Bentzen:

Burde man afskaffe new ­public management? 
“Vi burde være klar til at vende æraen med stærk detaljestyring ryggen. Vi kan jo se, at det hverken giver mere value for money eller støtter den gode trivsel blandt de offentligt ansatte. Men i de store reformer, som Folketinget skal forhandle i efteråret, er der intet reelt bud på en afløser for new public management (NPM)”.

“Mange af de frustrationer og de stressforekomster, der florerer blandt offentligt ansatte i disse år, skyldes, at medarbejderne har et alt for begrænset fagligt råderum. Hvis du som hjemmehjælper skal dokumentere din indsats helt ned i tominuttersintervaller, så er kontrollen jo kommet helt ud af kontrol”.

“Min forskning peger på, at modstykket ikke er blind tillid, som man ellers kan få indtrykket af. Det troede jeg ellers i udgangspunktet. Det er jo en del af historien om NPM, at der faktisk var brug for en hel del oprydning”.

“Tillid og kontrol behøver ikke at være modsætninger, og jeg har mødt talrige eksempler på, at kontrol – og den dokumentation, det kræver – opleves som helt o.k., så længe den opleves som meningsfuld af de mennesker, som udsættes for den”.

“I 2025-planen har jeg kun set behovet for at reformere styringen nævnt meget henkastet i en bibemærkning et sted. Med det, vi efterhånden kan dokumentere, virker det ret uambitiøst, at en reform væk fra den stramme målstyring ikke får mere opmærksomhed fra den offentlige sektors øverste arbejdsgiver”.


Michael Pedersen, ph.d. og lektor i ledelsesfilosofi (foto: Scanpix)

Empatien har trange kår
Måltal har været vigtigere end indlevelse på mange chefkontorer. Medarbejderne risikerer at blive apatiske. Det siger Michael Pedersen:

“Der er en ledelseskrise i den offentlige sektor. Styringstænkningen i new public management har ikke modnet cheflaget, så det i dag kan tackle vidensarbejdernes udfordringer, og det er den måske største stressudløsende faktor”.

“Vidensarbejdere som akademikere og andre fagprofessionelle må foretage skøn for at afgrænse arbejdsopgavens omfang og kvalitet inden for rammer som fx deadlines, budget, måltal, strategier osv.”

“Problemet er, at der på offentlige arbejdspladser er et hav af rammesæt, politiske og økonomiske, men også mere uformelle som fx afdelingens kultur, familie-arbejdslivsbalance, faglige ambitioner osv. I den forvirring kan man godt glemme interessenterne uden for afdelingen, hvem man reelt er til for”.

“Det kan måske lyde banalt, at en god leder skal være en lyttende leder. Hun skal kunne lytte til, hvad medarbejderne mener, kerneopgaven er, og hvad afdelingens forskellige interessenter mener, kerneopgaven er, og så forsøge at finde et fælles fodslag i de forskellige interesser”.

“Men den form for empati har i mange år haft trange vilkår i konkurrence med måltallene på mange chefkontorer. Samtidig har forandringspresset været stort i den offentlige sektor. Man skifter spor meget hurtigt, også for hurtigt, hvis noget ikke tegner til at lykkes. Medarbejderne risikerer at blive helt apatiske, når endnu en omstruktureringsproces går i gang”.

“Forandringer når ikke at aflejre og forankre sig og bliver derfor uden reel værdi for både medarbejdere og borgerne. Det kan belaste alle parter. Der er i den grad brug for et rum, hvor chefer og fagprofessionelle kan diskutere løbende og tæt med hinanden, hvorfor arbejdsopgaverne giver værdi”.