Forskere og TR'ere: Pas på ansvarsjagten
Vidensarbejdere søger mod ansvar, men med stort ansvar følger risici for arbejdspres og stress, advarer tillidsrepræsentanter og bakkes op af arbejdsmiljøforsker.
”Forskningen viser, at det at have indflydelse på sit arbejde gør en forskel i forhold til mindre sygefravær og godt psykisk arbejdsmiljø. Det, at man får ansvar, er udtryk for tillid, så der ligger en grundlæggende psykologisk bekræftelse, og det giver selvværd og trivsel i arbejdslivet. Samtidig bliver ens arbejde meningsfuldt og interessant, når man selv har mulighed for at tilrettelægge det”, siger Thomas Clausen.
Han arbejder selv med spørgeundersøgelser, hvor statistikken altså viser en klar sammenhæng mellem graden af ansvar og indflydelse og trivsel.
Men stort ansvar kan også føre til det modsatte af trivsel, advarer han.
”Med ansvar følger også, at man står på mål, for at tingene fungerer og at kvaliteten er i orden, og der ligger en potentiel belastning. Mange, der står med et stort ansvar, ved ikke, hvornår tingene er gjort godt nok. Så påtager man sig projektlederskab, er det vigtigt, at man har klare aftaler og forventningsafstemning om, hvad man skal udføre, hvilken kvalitet, og om man har en plan b, hvis der opstår uforudsete ting”, siger han.
LÆS OGSÅ: Mød to offentligt ansatte og hør, hvordan de i det daglige føler og lever op til deres faglige ansvar
Projektarbejde gav stresssager
At stort ansvar og selvledelse kan have sine faldgruber, kan arkivar og tillidsrepræsentant ved Rigsarkivet Peter Birkelund bekræfte.
”I Rigsarkivet har vi grundlæggende to typer opgaver: servicering af brugere og projektarbejde. I projektarbejde er der været en forholdsvis stor grad af selvledelse. Og det har medført en række stresssager. Typisk sker det, fordi en projektleder eller projektmedarbejder gerne vil gøre deres arbejde så godt som muligt. Der er bare ikke altid afsat tid nok, og så begynder folk at lave arbejdet hjemme, og så kører det folk ned”, fortæller Peter Birkelund.
Han tilføjer, at man som reaktion på sagerne har haft arbejdspladsens stresspolitik oppe og vende, og at man forhåbentlig har lært noget af de negative oplevelser. En af konklusionerne er, at projekter bør have en styregruppe, der jævnligt vurderer, hvordan tingene skrider frem.
”De projekter, der er kørt galt, har ikke haft en styregruppe, og den umiddelbare ledelse har ikke været opmærksomme nok. Derfor har folk fået lov at køre alt for langt ud, før man fandt ud af, at tingene ikke kørte godt, og at der måske ikke var tilstrækkelige ressourcer til at løfte opgaven. Medarbejderen prøver bare at løbe hurtigere og hurtigere. Det er nok en klassisk situation”.
Peter Birkelund tror således, at en vis grad af styring kan være gavnlig, også selv om det ikke er noget, medarbejderen selv ønsker.
”Så jeg håber, der fremover vil blive reageret hurtigere. Og at mellemledere vil følge det tættere. Det kan også virke som kontrol, at man følges tættere af sin ledere. Men i det her tilfælde tror jeg faktisk, det vil være godt med et uge- eller 14-dages møde, hvor man tjekker op. Det er et skisma. Man vil gerne selv styre sit arbejde. På den anden side ligger det et lidt for hårdt pres på den enkelte”.
LÆS OGSÅ: Tavshedskultur - mellem loyalitet og fagligt ansvar
Styregrupper må tage ansvar
På Dansk Meteorologisk Institut har ledelsen været på kursus i, hvordan man agerer effektivt i en styregruppe. Og det har været gavnligt, fortæller seniorforsker og tillidsrepræsentant Niels K. Pedersen.
”De har skullet lære, at man i en styregruppe er leder på en anden måde. Projektarbejde kræver, at de folk, der er involverede, kender deres roller – især lederne. Som projektleder tænker man: jeg har ansvaret for, at vi når vores deadline. Og når man det ikke, synes man, man har fejlet. Men der påtager man sig noget, ens leder eller styregruppen reelt skulle have hjulpet med at finde en løsning på,” siger Niels K. Pedersen.
Han fortæller, at der på Meteorologisk Institut er blevet skåret ned på lederstaben. Det betyder, at meget af det ansvar, der før har ligget på lederskuldre, nu siver ud til de menige medarbejdere. Og de siger ofte ”ja tak” til mere ansvar.
”Der er en klar bevægelse mod, at lederne gerne vil uddelegere opgaver og have folk til at påtage sig større ansvar. Forskere elsker jo selvstændighed, men risikoen er, at man uddelegerer ledelsesopgaver til medarbejdere, der ikke har en formel position, og som derfor risikerer at lægge sig ud med kolleger eller med chefen. Derfor: Jo mere klarhed over rollerne, jo bedre”.
Niels K. Pedersen advarer også imod den beskæring af lederlaget, der de senere år har fundet sted i mange offentlige organisationer. Især når der er tale om vidensarbejdspladser, hvor hver enkelt medarbejder har specialiserede opgaver.
Denne artikel stammer fra sektorbladet Natur & Kultur, som kan læses på www.dm.dk.
