Interesserer du dig for it og den digitale omstilling?

Så markér feltet "DM Digi" på Mit DM, så får du alt det DM laver på området - artikler, arrangementer, netværkstilbud m.m. 

Bliv en god DIGITAL leder

Illustration Pernille Mühlbach

Af Sabrine Mønsted
Del artikel:

Digital ledelse kræver, at du er meget mere konkret, tydelig og forberedt.

- I en undersøgelse svarer op mod 80 procent, at de ofte oplever fysiske møder som spild af tid. Digitale møder vil nok få næsten 100 procent til at svare »spild af tid«, siger forfatter til bogen Unmute din digitale ledelse, Julie Kristine Strange, der er partner og CEO i tech-virksomheden Master Danmark og har skrevet bogen med digital ekspert Astrid Haug. For det at lede medarbejdere på en »digital arbejdsplads« kræver noget andet end ledelse på en arbejdsplads, hvor vi er fysisk til stede.


De to forfatteres undersøgelser viser, at efter corona har arbejdsgiverne i gennemsnit valgt at lade medarbejdere arbejde hjemme to til tre dage om ugen, og det kræver, at ledelse af medarbejderne gentænkes, mener Julie Kristine Strange og Astrid Haug.


Hvis vi lige holder fast i eksemplet med møder, der alle dage har været et emne til debat på arbejdspladserne, så kræver digitale møder eksempelvis endnu mere konkret ledelse for at lykkes. Både i forhold til varighed, form og indhold, mener de.


- Som leder kan du ikke bare »overføre« det fysiske møde til et onlinemøde. Du er nødt til at gøre dig klart, hvad der virker digitalt. Det skal være korte møder (nogle arbejder med stopur på 20 minutter). Du skal være langt bedre forberedt, dels for at kunne holde tiden, dels fordi du er nødt til at stille flere, anderledes og mere præcise spørgsmål, fordi du ikke kan aflæse mødedeltagernes kropssprog, og fordi du ikke så let kan spørge igen efter mødet, hvis noget var uklart. Onlinemøder skal være mere interaktive, så som leder skal du mere på banen, siger Julie Kristine Strange.

Afstem forventninger

En anden vigtig ting er at være tydelig. Det er vigtigt i det digitale lederskab at være tydelig om den kultur, man ønsker at skabe. Forventningsafstemning og gennemsigtighed er altid vigtigt, men den digitale ledelse forstærker det behov gange 100, fordi man ikke har den daglige føling med hinanden: Er du tilfreds? Er jeg tilfreds? Fungerer det? Hvornår skal vi kunne få fat på hinanden? Kan vi droppe fællesmøder og i stedet dele et dokument, så vi kan bidrage på forskellige tidspunkter? Hvordan ses vi socialt? Og så videre, og så videre.


- Vi elsker fleksibiliteten og selvstændigheden i det digitale arbejde (hjemmearbejde), og det er en glæde, der kommer en masse godt ud af. Derfor nytter det ikke, hvis de fysiske arbejdspladsrammer bare overføres digitalt, såsom at alle skal være tilgængelige fra 9-16, for det er netop pointen, at vi arbejder bedst på forskellige tidspunkter, og det digitale gør det nemmere for mange at kombinere familie- og arbejdsliv. Det er selvfølgelig en balance mellem medarbejdernes ønsker og at få virksomheden eller organisationen til at fungere, og der kan være vilkår, der gør, at man skal være bag skærmen på bestemte tidspunkter. Men grundlæggende har vores undersøgelse under corona vist, at det er et fåtal af medarbejdere, der ikke kan håndtere de frie rammer. Dem må man som leder spotte og give andre regler i stedet for at sætte de samme rigide regler for alle, for eksempel tjek-ind-møder hver dag, der er spild af tid for mange.

- Alle bøger om ledelse tog udgangspunkt i at være fysisk tilstede, der manglede en bog om digtalt lederskab, siger Julie Kristine Strange.

Savner kollegaer 

Som på den fysiske arbejdsplads er der paradokser og dilemmaer i det digitale arbejdsliv. De to forfatteres undersøgelser viser for eksempel, at mange savner samvær med kollegerne, fordi de uformelle og uhøjtidelige samtaler forsvinder i det digitale arbejde. Her er Julie Kristine Stranges råd til lederne at sikre, at der er mange forskellige digitale kanaler, der kan bruges til forskellige behov.


- Det er ikke nok at købe Zoom eller Teams, og »så kan vi bare mødes online«. Det kræver en digital infrastruktur, hvor forskellige digitale muligheder skal udnyttes, hvis det skal være en succes, at medarbejderne er digitale en stor del af deres arbejdstid. Da Astrid Haug og jeg skrev den her bog sammen under corona og uden at mødes fysisk, havde vi brug for noget andet samvær også for at samarbejde optimalt. Vi brugte appen Slack til mere uformelle ting og brugte sms til den personlige smalltalk om at have børn og skulle levere som leder samtidig og så videre. Til bogen brugte vi et Google Docs, så vi kunne skrive på forskellige tidspunkter i et dokument, så det passede ind i hvert vores liv, og vi havde Miro til brainstorming og Zoom til at mødes med dem, der skulle hjælpe os med at visualisere bogen. Dette for at sige, at man som leder skal tænke i mange forskellige digitale kanaler, der kan hver sin ting, siger Julie Kristine Strange og tilføjer, at som i den fysiske verden er der selvfølgelig forskel på, hvor meget socialt og arbejdsmæssig sparring den enkelte har brug for. Det ændrer sig ikke på grund af en skærm.

Det nytter ikke, hvis de fysiske arbejdspladsrammer bare overføres digitalt, såsom at alle skal være tilgængelige fra 9-16.

Digitale fordele

Da corona ramte, var tanken: »Så må vi nøjes med det digitale
- onlinemøder og så videre«. Men undervejs opdagede vi fordelene ved at arbejde digitalt både som medarbejder, leder og som virksomhed og organisation, siger Julie Kristine Strange.


De digitale ydelser blev gjort langt bedre, og formidlingen blev tænkt ind i dem. Det betød pludselig, at ens kunder og brugere kunne tilgå gode digitale ydelser 24/7. Bibliotekerne rykkede litteraturformidlingen ud på de sociale medier i den periode, og der var en stigning i udlån af e-bøger. Geografi blev også mindre vigtig.


- I min virksomhed har vi altid begrænset vores opgaver til, hvad vi nemt kunne køre til. Det ændrede vi syn på under corona, nu hvor afstand er uden betydning. Og det samme gjaldt de freelancere, vi hyrede, de kunne sidde i et helt andet land, siger Julie Kristine Strange.


- Corona betød, at vi var tvunget til at se mulighederne. Risikoen er så nu, at det halvandet år med nye digitale vaner konkurrerer mod 200 års arbejdstradition med fysisk tilstedeværelse. Så det kræver, at vi aktivt og bevidst holder fast i de nye vaner og udnytter de digitale muligheder, siger hun.

Genopfind dig selv som leder 

Derfor mener Julie Kristine Strange, at det vigtigste for dig som leder er at turde være uerfaren i det digitale og genopfinde dig selv som leder, for det kræver det for at skabe følgeskab og være troværdig.
I bogen har de to forfattere lavet en model for det digitale univers for en topleder. Her er to megatrends – nye teknologier og det hybride arbejdsmarked – noget, du ikke kan kontrollere, men som ændrer måden, vi arbejder på, for eksempel hvor længe vi arbejder, hvornår vi arbejder, og også hvor længe vi er ansat. Men herunder er der også det personlige lederskab og syv discipliner, der er afgørende for, at man kommer i mål med den digitale ledelse. De syv discipliner er samarbejde, kultur, lobby, forretningsudvikling, kompetencer, kunder og kommunikation.


- Hvis du ikke mestrer dem, så skal du øve dig eller tage på kursus, siger Julie Kristine Strange.
Med samarbejde menes for eksempel, at du skal understøtte dine medarbejdere i at samskabe digitalt, så de gør det bedre, end de ville have gjort alene. Det kræver de rigtige digitale redskaber, der gør, at de kan arbejde asynkront.


Et andet område er kunderne/brugerne, hvor lederen skal vide, hvad der kendetegner deres digitale adfærd, og have blik på, hvordan man skaber den gode digitale brugeroplevelse.

}