Gå til sidens indhold

Kollektiv kickstart

Medlemmerne er eksperter i deres egen hverdag, og derfor skal DM fremover både tættere på dem og samtidig hjælpe dem med at handle sammen, når de oplever udfordringer. Selvom arbejdspresset får os til at spise frokost alene ved computeren, er ønsket om fællesskab stort, fortæller organisationskonsulent i DM Julie Malling Laursen.

Af Benedikte Ballund

Medlemmer, som kan se værdien af at gøre noget sammen i deres hverdag. Det er det korte svar på, hvad Julie Malling Laursen håber, at hun vil kunne se mere af om fem år som resultatet af hendes arbejde. Hun er blevet ansat som DM’s første såkaldte ”organizer” – et arbejde, der i virkeligheden handler mere om, hvad medlemmerne gør, end hvad hun eller resten af kollegerne i DM’s kontorer gør.


Foto:Hans Søndergård

Mere præcist er hun ansat til at sætte gang i en proces, som handler om at se på medlemmerne og deres ressourcer ud fra ideen om, at de er eksperterne i deres egen hverdag og er interesserede i at blive aktiveret og engageret i de udfordringer, de står i på deres arbejde, og de drømme, som de har til deres arbejdsliv. Det er den ene del.

”Det bygger på en tro på, at når vi sætter dem i stand til at handle selv, frem for at vi gør det for dem på kontorerne væk fra deres hverdag, giver det en reel styrke i forhold til at kunne nå længere med det, de ønsker, forklarer hun.

Den anden del er andre måder at tænke organisering. 

”Det kan være i forhold til at få medlemmerne involveret i større kampagner eller satsninger om Der var ikke nogen af dem, vi talte med, der ønskede mindre fællesskab, hvad enten det så var et fagligt sparringsfællesskab, et socialt fællesskab eller noget tredje. Tværtimod.for eksempel psykisk arbejdsmiljø, hvor vi understøtter medlemmerne ude på arbejdspladserne og samtidig kører en politisk kampagne. Vores medlemmer har en ekspertise og en viden i forhold til at formulere vores politik og egentlig også gøre den mere nærværende. Når man ser andre medlemmer udtale sig om noget, man selv står i, oplever man det mere involverende eller relevant, end når det er nogen, der er ansat til det”.

Savner kollegerne
Det nye arbejde handler også om, at DM skal være mere synlig på arbejdspladserne. Julie Malling Laursen og andre medarbejdere fra DM har allerede lavet den første undersøgelse, hvor de har været ude på 11 forskellige arbejdspladser og talt med akademiske medarbejdere. En såkaldt ”lyttekampagne”, hvor formålet ikke har været at tage ud og fikse problemer, men at finde ud af, hvad der egentlig rører sig, og hvad medlemmerne er optaget af. Der er nemlig masser af medlemmer, som DM kun hører fra, når de for eksempel indtaster tal til lønstatistikken.

”Konklusionen er, at medlemmerne oplever, at vi ikke er til stede, at vi nogle gange skyder ved siden af, at vi ikke helt har fingeren på pulsen i forhold til, hvad de har brug for”, siger Julie Malling Laursen. 

”Men samtidig er der et stort ønske om noget fælles. På trods af, at alle arbejdspladserne var udsat for store omstruktureringer, nye teamdannelser, tidspres og hvad der ellers var i spil, var der ikke nogen af dem, vi talte med, der ønskede mindre fællesskab, hvad enten det så var et fagligt sparringsfællesskab, et socialt fællesskab eller noget tredje. Tværtimod”.

Under interviewene kom det blandt andet til udtryk ved, at nogle fortalte, at de savnede at tale med deres kolleger, fordi de ikke kunne nå at spiste frokost med dem på grund af deres opgaver. Andre var begyndt at lave alternativer, for eksempel at have bistader sammen, fordi de ikke kunne finde det faglige fællesskab under det pres, de var i.

”Rigtig mange fortalte, at de manglede tiden og rummet til at sætte sig sammen, fordi de var så individualiserede i deres arbejdsopgaver og skulle løbe så stærkt. Mange sagde også, at de sad alene med deres opgaver og havde svært ved at se, hvad der var af forventninger til dem, og det kunne de egentlig godt tænke sig at sparre med deres kolleger om. Vi havde nogle følelseskort med, som de skulle trække og tale ud fra, og hver gang de trak et positivt kort, handlede det om deres kolleger og hver gang, de trak et negativt kort, hvad enten det var ”stress”, ”træt” eller ”opbrugt”, handlede det om den situation, de var i, eller om deres ledelse”. 

Ud over interviewene var der også fælles møder, og her var der den samme respons, fortæller Julie Malling Laursen. 

”Folk sagde for eksempel ”Hold da op, det var godt, det her. Den der fyringsrunde har vi aldrig fået talt om. Hvorfor har vi ikke det?”. De begyndte at planlægge nye møder under mødet, fordi det var så godt at tale sammen. Og når man først begynder at åbne op for, hvordan man har det selv og hvordan man har det som fællesskab, er det svært ikke at begynde at tænke i muligheder for at handle. Det kom meget intuitivt. ”Vi er nødt til at få bearbejdet fyringsrunden, så vi får det bedre sammen. Og hvad gør vi i forhold til fremtidige fyringer? Hvordan kan vi stå bedre over for ledelsen? Hvordan kan vi som kollegafællesskab have nogle redskaber”.

Magt i kontroltabet
Selvom lysten til fællesskab og engagement findes, er der nærliggende at spørge om, hvordan et medlem, der allerede er nødt til at spise frokost foran computeren, skal finde tid til det?

”Ja, det er det store spørgsmål. Men man kan også sige, at vores medlemmer står i en situation, hvor de ikke har fået tilbuddet. Folk siger, at de hører fra os, når de skal taste tal ind i en lønberegner, men vi spørger jo ikke. Der tror jeg, det hele starter. Og så starter det ved at få kickstartet den kollektive samtale. Den mangler på arbejdspladserne, og når den gør det, tager man problemerne på sig individuelt. I undersøgelsen arbejder vi med fire forskellige coping-strategier, og dem, der dominerer, er den individuelt-aktive eller individuelt-passive: Jeg distancerer mig fra mit arbejde, jeg melder mig syg med stress, jeg begynder at løbe i stedet for at tjekke mail om aftenen. Det har nogle kæmpestore personlige omkostninger. Der var ingen af dem, vi talte med, der ikke kom ind på stress, enten som noget, de selv havde haft, eller har oplevet hos kolleger”.

Der er vel også et sats? Man risikerer jo, at medlemmerne siger noget andet, end det, man gerne vil høre. At de for eksempel gerne vil forhandle løn individuelt eller noget lignende?

”Det er helt klart en udfordring, men hvad er at alternativet? Det er at fortsætte som en forening, der ikke opleves som relevant. Men jeg synes egentlig, at det er slående, hvor kollektivt orienterede, de mennesker, vi har talt med, er. Der er magt i kontroltab, siger en af teoretikerne bag den organiserende tænkning. Man mister noget kontrol. Til gengæld giver man den til nogle, som gør noget, og jo flere, der gør noget, jo stærkere står man”, siger Julie Malling Laursen.

Tidssvarende metoder
De nye tanker er også et opgør med den servicekultur og forbrugertankegang, som har præget både fagbevægelsen og samfundet generelt. DM er da også kun én blandt flere faglige organisationer, der har kastet sig ud i at arbejde med nye måder at tænke på organisering.

”Servicetilgangen har eksisteret i mange år, og den kom også som en ideologisk bølge ovenpå en mangeårig tradition om at indgå i fællesskaber. Men den strategi har jo fejlet. Over en bred kam er medlemmerne fosset ud af fagbevægelsen/fagforeningerne. Man fjernede sig mere og mere fra medlemmerne og begyndte at løse mere og mere fra fagforeningskontorerne. I starten var det for at stå stærkere – man byggede store kontorer og fik en masse ansatte – men det blev en form for bureaukratisering, som skabte afstand. I den bevægelse skete der et tillidsbrud, som gør, at mange medlemmer begynder at stille spørgsmålstegn ved deres medlemskab og kigger efter andre steder, hvor man kan få det samme, hvis det bare handler om noget individuelt - forsikringer, CV-sparring eller hvad det nu kan være”, siger Julie Malling Laursen. 

”Og det er vigtigt at slå fast, at det, vi gør nu, egentlig ikke er noget nyt. I virkeligheden er det det, fagbevægelsen er vokset ud af: Man skabte nogle stærke relationer til hinanden og gik derpå sammen og dannede nogle foreninger som stod sammen om en fælles sag. Der var nogle, der ikke ville finde sig i de vilkår, de stod i, og så gik de fra arbejdsplads til arbejdsplads, talte med hinanden, fandt ud af ”Hov, vi har noget til fælles, og vi tror på, at hvis vi gør det sammen, så står vi stærkere”. På mange måder er det en tilbagevenden til hele grundideen om, hvad en fagforening er, men det er ikke noget gammelt og støvet, for vi skal finde de metoder og de former, som giver mening for vores medlemmer i dag. Det kan være digitale måder, det kan være alt muligt, men det er afgørende, at det er tidssvarende og taler ind i den virkelighed, medlemmet står i”.